Diversiteitbeleid: goede wil, visie en vasthoudendheid.

Diversiteit is een belangrijk beleidsterrein voor het Nederlandse bedrijfs- en organisatieleven. Dat werd duidelijk bij de levendige dialoog van de zeven gasten en drie Stratch-gastheren tijdens de Leadership Dialogue van 6 februari. Het is ook een beleidsterrein met ‘veel goede wil en zwak vlees’, zo zou je kunnen zeggen. Dat ‘het vlees zwak is’ werd al duidelijk uit de korte inleiding: we voelen ons het prettigst bij ‘ons soort mensen’ en nabijheid van ‘vreemdelingen’ maakt ons onzeker over wat we kunnen verwachten.

Aan de andere kant staat dat groepsdenken op de duur niet goed is voor de resultaten en dat verandering en vernieuwing van tijd tot tijd noodzakelijk zijn om een organisatie vitaal te houden. Ook daarbij kun je rekening houden met primaire psychologische processen, bijvoorbeeld door een vrouw de leiding te geven over ruziënde collega’s: ‘moeder’ zegt dan: ‘en nu is het afgelopen’. Ook dat is diversiteitbeleid.

Als opvallend werd aangemerkt dat voor vrouwen-in-de-top veelal HR, interne communicatie of ‘legal’ werden gereserveerd en dat zijn in de beeldvorming niet de meest ‘harde’ terreinen. Over diversiteit op het gebied van gender werd ook melding gemaakt van berichten dat de huidige bezuiniging op de kinderopvang ertoe leidt dat veel vrouwen hun werkplek buitenshuis opgeven en weer voor de kinderen gaan zorgen.  

Dit voorbeeld maakt tevens duidelijk dat de overheid een belangrijke factor is bij het wel of niet slagen van effectief diversiteitbeleid. Maatregelen als bovenstaande worden kennelijk genomen zonder dat doordacht is wat de gevolgen zijn op andere terreinen. Amerikaans onderzoek heeft duidelijk gemaakt dat een soort ‘positief actiebeleid’ van de centrale overheid een belangrijke legitimerende invloed heeft op organisaties en bedrijven bij de implementatie van diversiteitbeleid. Een van de deelnemers bevestigde dit met voorbeelden uit de Scandinavische landen waar als gevolg van het overheidsbeleid het bij bedrijven normaal is dat zowel man als vrouw geruime tijd met ouderschapsverlof gaan én daarna terugkeren op de oude werkplek. Kom daar eens om in Nederland. En hoewel de Nederlandse wetgeving om allochtone Nederlanders aan regulier werk te helpen niet erg krachtig was, ging er wel invloed van uit. Het afschaffen ervan heeft de arbeidsmarktpositie van deze groepen werkzoekenden niet versterkt. Bovendien kost het de staat uitkeringsgeld en derving van belastinginkomsten nu blijkt dat veel werkgevers uit angst voor ‘gedoe’ liever Polen aanstellen dan Nederlandse Turken of Marokkanen (Financieel Dagblad 3 februari 2012). Ook is gebleken dat de werkloosheid bij deze groepen als gevolg van de recessie sneller toeneemt dan bij autochtone Nederlanders. 

Diversiteitbeleid is dringend nodig omdat uit onderzoek gebleken is dat intercultureel contact de onzekerheid over en angst voor ‘de ander’ vermindert. Die onzekerheid werd overigens precies om die reden bij MKB-bedrijven minder aanwezig geacht omdat daar de afstand tussen leiding en werkvloer klein is, men elkaar kent en direct contact met elkaar heeft. Het beeld bestond dan ook aan tafel dat bij MKB-bedrijven meer diversiteit gevonden kan worden dan bij grotere bedrijven.

Een interessante dialoog ontspon zich over de stelling dat diversiteitbeleid een cultuurverandering van de organisatie vraagt. Daarbij gaat het om de benoeming van de centrale waarden van het bedrijf.‘Inclusiviteit’ zou daar bij moeten horen. Vervolgens moet de top de hele organisatie doorlichten op de mate waarin aan die waarde wordt bijgedragen of niet. Dan bijsturen en voor alle afdelingen de bijbehorende belangen,  verantwoordelijkheden en targets formuleren en die regelmatig monitoren en weer bijstellen. Wat in dit proces vrij snel duidelijk wordt is in welke mate de top van de organisatie echt wil. Een voorbeeld werd aangehaald van een fusie waarbij na verloop van tijd bleek dat de top op een of andere manier terugschrok voor deze consequentie, als gevolg waarvan de deel-culturen bleven bestaan met verlies van potentie voor de nieuwe organisatie.

Er kwam gelukkig ook een voorbeeld van geslaagd beleid ter tafel:  in Eindhoven is een nieuwe TNO-unit gevormd.  De hoogste leidinggevende hield ondanks druk van elders uit organisatie vast aan de visie: alleen topwetenschappers in de ploeg, waar ze ook vandaan komen. In deze unit wordt de diversiteit belangrijk geacht en benut. Zij blijkt zeer succesvol te zijn en een voorbeeld voor anderen. Als belangrijk element werd aangemerkt: er is een bindend belang en daardoor wordt in grote diversiteit goed samengewerkt.