Bij STRATCH creëren we veerkrachtige organisaties. We werken hierbij in lijn met natuurlijke principes van persoonlijke en organische groei, ontwikkeling en creatie. Zo werken we voor het creëren van culturele veerkracht met de principes van Richard Barrett.

Onderstaande acties representeren kritische stappen die benodigd zijn voor het realiseren van een veerkrachtige en duurzame organisatie in tijden van crises. Iedere stap vertegenwoordigt een specifieke fase van organisatiebewustzijn. Als geheel vormen zij de kritische succes factoren voor een effectieve en efficiënt werkende organisatie.

Als er een ding is dat bedrijven in de huidige economische omstandigheden leren, is dat wel het belang van veerkracht – het vermogen van een organisatie om ernstige verstoringen het hoofd te kunnen bieden gedurende een langere periode van onzekerheid.

De meest veerkrachtige organisaties voldoen aan de volgende kenmerken:

Veel mensen die vandaag de dag in grote organisaties werken missen de noodzakelijke inspiratie en enthousiasme in hun werk. Ze zijn (zonder het uit te spreken) gefrustreerd en niet echt betrokken bij de doelstellingen van het bedrijf. Er gaat veel energie verloren aan de verkeerde dingen, de vitaliteit neemt af en de (verborgen) kosten nemen toe. Het management ziet dat het niet lekker loopt, zet alle zeilen bij, maar de veranderingen komen maar moeizaam op gang.

Als je leidinggevenden vraagt hoe dat komt - en dat doe ik regelmatig - wordt maar al te vaak verwezen naar de crises, de druk vanuit het MT en de voortgaande kortingen op het budget. Je hoort bijna niemand zeggen dat hijzelf (mede)verantwoordelijk is voor de energie drainage in de organisatie.

Dan komt misschien wel het moeilijkste van alles: ontvang je succes en de waardering die dat oproept. Menig toneelspeler en artiest droomt van volle zalen en staande ovaties. Maar let eens op hoe lastig het is om die te ontvangen. Om het dragelijk te maken mogen ze 2 of drie keer de coulissen in vluchten. Daarna moet het echt afgelopen zijn. Langer applaudisseren zou onmenselijk zijn! Het voelt net zo als toegezongen te worden op je verjaardag. De meeste mensen gaan meezingen of meeklappen en het liefst zou je onder de tafel willen duiken. Ik voel me in ieder geval soms ongemakkelijk. En geef liever dan te krijgen.

Inspiratie voor #gocreate van Bill Hewlett, David Packard, Heather Small, Eric
Rice (voor Apple) , Nelson Mandela en Stewart Brand

Het zijn vaak teksten, gedichten of uitspraken van bekende leiders die je kunnen inspireren en energie geven een volgende stap te zetten in de creatie en realisatie van je wensen.

Als we zo het rondje maken met de aanwezigen tijdens onze
STRATCH Leadership Dialogue van 5 maart 2012 lijkt het wel herfst. Bijna iedereen
is in een reorganisatie of kostenreductie programma beland met uitzondering van
een aanwezige die roer en koers in eigen hand heeft. Het is de tijd van
herijken van missie en concrete doelstellingen, maar ook van roergangers.

Wanneer we in dit jaargetijde naar buiten kijken zien we Groei,
Nesten bouwen, Meer zon, Bloei en vooral Na-tuurlijk veranderen.

Ik lees zojuist een artikel waarin een Psychometrist - als onderzoeker is verbonden aan de UVA - moeite heeft met het word depressie. Hij betwijfelt namelijk dat wanneer je voldoet aan een aantal symptomen, deze bij elkaar genomen de conclusie “je hebt last van een depressie” rechtvaardigen.

Verreweg het grootste deel van de problemen binnen een organisatie zijn systeem (cultuur) gerelateerde problemen en hebben niets te maken met een tekort aan kennis of vaardigheden!

Kenmerken goed / slecht functionerende teams

Door de jaren heen heb ik in en met heel wat teams gewerkt.
De meeste van deze teams, waren fantastisch om in/met te werken en aan een paar heb ik niet de beste herinneringen.
Wat is nu het verschil?
Ik kom tot de volgende, zeker niet utputtende, opsomming.

In deze tijd van vermeende schaarste maken managers soms onverwachte keuzes. Naar beste weten en kunnen . Je kent de opties: freeze (niks doen), flight (wegvluchten voor het probleem) of fight (vechten voor de goede zaak) .

Vechten voor de goede zaak is een keuze. Of voor goede ideeen is altijd geld. Wat zijn  goede ideeen of plannen juist nu? Welnu: als je last hebt van bijvoorbeeld matte medewerkers, de fut is er uit, we doen wat we doen moeten maar zonder perspectief. Immers, voor je het weet sta op een lijstje om overbodig verklaard te worden.  Tijd voor perspectief. Ja, maar: levert dat wat op? Ja, en :dat levert wat op, namelijk betrokken medewerkers en verhoogde effectiviteit. Mensen maken zich zorgen over wat ze niet kunnen beinvloeden.  Ver van mijn bed, maar ik lig er wel wakker van. Laten we ons zorgen maken, of beter nog : kiezen voor leiderschap voor de zaken die we wel kunnen managen. Zoals onze eigen klanten, produkten en creativiteit.  Wij noemen dat creatie en ambitie of leren creëren en daarmee resultaten boeken die we kunnen oogsten en vieren. Innovatie=groei. Schaarste en irritatie of passie en frustratie zijn juist de bronnen voor creativiteit en innovatie. Kleine stappen kunnen groots zijn. Daarmee versterken wij leiderschap, zorgen voor een passende cultuur, gezonde bedrijfsvoering en concrete resultaten. Investeringen die duurzaam geld opleveren. Go Create! Wat wil jij vieren in 2012?

"Verder alles naar wens?” vroeg de vriendelijke mevrouw van de voormalige Postbank vanachter haar pas geopende balie met flessenwater voor een goed doel, nadat ze me niet had kunnen helpen. De vraag werd zo persoonlijk gesteld dat ik me even van mijn stuk gebracht voelde. Nee, er is zoveel in mijn bestaan dat niet naar wens gaat, dat ik even zo gauw niet wist wat te antwoorden. Mijn omzet? Mijn gezondheid? Mijn zaak? Mijn relatie? Mijn kinderen? Mijn ouders? Net voordat mijn verlegenheid en stilzwijgen voor ons beiden vervelend begon te worden, hielp ze me. "Met uw pensioen bijvoorbeeld? Ik kan u geheel vrijblijvend een adviesgesprek van een uur aanbieden, met een van onze specialisten?"

Even was ik blij dat het gewoon een vraag bleek te zijn die na een cursus ‘Klantgericht Verkopen’ gesteld moest worden. Dus loog ik: "Nee dank u, mijn pensioen is goed geregeld"

Iedere eerste maandagmiddag van de maand organiseert Stratch Leiderschip Dialogue sessies. In deze sessies verkennen we gezamenlijk een aansprekend onderwerp en verdiepen waar nodig.

Gistermiddag – 9 januari 2012 - staat de cultuur als groeistrategie op de agenda. Nadat de deelnemers hebben geformuleerd wanneer de sessie voor hen een succes is gaan we van start.

Mijn vorige blog (over de changemanager) heeft nogal wat reacties opgeroepen. Vooral van changemanagers….. Samengevat komen de reacties erop neer of ik “…..pas kortgeleden uit het ei ben gekropen”. Mijn voorstelling van zaken was veel te simpel. De werkelijkheid – waarmee ik kennelijk het contact ben kwijtgeraakt – is volkomen anders. “De praktijk van het ontwerpen en invoeren van veranderingen leert, dat mensen (bleek bij navraag synoniem voor: medewerkers - LB) behoudend zijn, dus niet willen veranderen en vinden dat het management zijn eigen problemen maar moet oplossen”.

Ai, als dat werkelijk zo is, dan heb ik de plank behoorlijk misgeslagen. Dan is het natuurlijk zo dat ‘mensen’ moeten worden gedwongen om te veranderen. Dan moet je inderdaad als changemanager ‘all guns blowing’ de weerstand tegen de verandering bestrijden en wegnemen.

De changemanager is een wonderlijke telg uit de familie van de managers. Er zijn er meer (je kunt tegenwoordig echt alles managen), maar dit is een speciale. De changemanager ‘managed’ vernieuwing (change op z’n Amerikaans) of verandering. Grote specialiteit in de huidige praktijk: het managen van weerstand tegen verandering.

Wat doet een changemanager? Wikipedia omschrijft changemanagement als volgt:

Als je ooit bij een bedrijf hebt gewerkt met een negatieve cultuur, dan zal je dat niet snel vergeten. De cultuur belemmert de prestaties als er sprake is van entropie en energieverlies in de organisatie. Veelal is er is sprake van bureaucratie, eilandvorming, interne competitie, manipulatie, elkaar verwijten maken. Kortom, het moeiteloos functioneren wordt onmogelijk gemaakt.

De ongeschreven regels, normen, waarden en overtuigingen vormen de cultuur van een organisatie of een team. De cultuur is een voorwaarde voor succes!

In het kader van ‘de rehabilitatie van de manager’ bespreek ik een aantal cases. Dit keer betreft het een manager die wordt benoemd als leidinggevende van een stafafdeling Algemene Zaken (AZ). Hij is nog jong en ‘eager’ en wil laten zien dat hij goed kan managen. De afdeling heeft een formatie van 30 medewerkers (24 FTE). Het takenpakket is erg breed; van IT-ondersteuning tot typewerk, van marketing tot kwaliteitsondersteuning, van managementinformatie tot administratie. Last but not least was de afdeling (in persoon van de manager) verantwoordelijk voor het maken van het Middellange Termijn Plan (MTP). De afdeling heeft slechts interne klanten nml collega’s van de productieafdelingen. Zijn voorganger had de bezetting van de afdeling fors uitgebreid vanwege toename van de werkzaamheden, maar desondanks was er een voortdurende stroom klachten over de levertijden en de kwaliteit van het werk van AZ. Er moest – volgens de leidinggevende van de manager – krachtdadig worden opgetreden.

De manager besloot eerst om eens rustig met alle leidinggevenden van de productieafdelingen te gaan praten. Wat waren hun wensen mbt het werk van AZ en hoe waardeerden zij nu inzet en productie. Bij elk gesprek nam hij twee andere medewerkers van zijn afdeling mee. Na vier weken was er een helder beeld aangaande de wensen van de klanten (‘de vraag’) . Nu was het zaak om samen met de medewerkers van AZ na te gaan hoe aan de vraag kon worden voldaan. Het bleek snel – en tot grote opluchting – dat een deel van de werkzaamheden waarmee de AZ-ers druk waren, niet voortvloeiden uit de actuele wensen van de klanten. Een flink deel van het werk bestond uit klussen die in het verleden ooit waren opgedragen maar die nooit waren gestopt. Men bleef braaf dat werk doen - zoals opgedragen – waarbij nieuwe opdrachten en klussen via de manager (als aanspraakpunt voor de afdeling) op de stapel kwamen. Besloten is om eerst te focussen op de actuele vraag en tzt de ‘oude klussen’ met de productieafdelingen door te lopen en te besluiten of ze nog prijs stelden op de uitvoering daarvan.

Menig CEO vertelt graag over de waarden van zijn organisatie en hoe die waarden het personeel inspireren en motiveren. Volgens het The HOW Report, een onderzoek gedaan door LRN onder meer dan 5.000 fulltime werknemers in 2.000 Amerikaanse organisaties, is de werkelijkheid vaak anders...

Maar liefst 84 procent van de werknemers zegt niets te merken van organisatiewaarden en niet betrokken te worden bij missie en doelstellingen van hun organisatie.

In deze tijd is dialoog geen keuze meer maar een opdracht vind ik. Als tegenhanger van debat en discussie. Ik zou willen zeggen, verantwoordelijkheid voor ieder die deelneemt aan het publieke debat. De vrijheid van meningsuiting, het spreken van de waarheid, tonen van compassie en empathie (actief en diep luisteren), het daadwerkelijk deelnemen aan de dialoog zijn allemaal zeer gewenst om de huidige problemen te benoemen en op te lossen. Leren luisteren, lezen en begrijpen gaan voor spreken en schrijven. Zonder deze vaardigheden is het onmogelijk vraagstukken in samenhang en perspectief te zien. Als we erkennen dat we deel uitmaken van één wereld kunnen we door dialoog ontdekken dat we in ons diepste verlangen dezelfde wensen en dromen delen. Door dialoog en samenwerking kunnen die dromen gerealiseerd worden. In deze tijd van vragen op tal van terreinen moeten beslissingen genomen worden die van grote invloed zijn op onze toekomst; zonder dialoog zullen de beslissingen genomen worden die de behoefte aan welzijn, welvaart en duurzaamheid niet kunnen dragen."Our long-term goal should be a more compassionate humanity" , "we must promote dialogue with full respect and consideration of others' interests" , zei de dalai lama. (zie dalailama.com) Maar wat is dialoog? Een dialoog is een gesprek tussen twee personen of meer personen. Het is een samenstelling van de Griekse woorden λόγος (logos, woord, taal, rede) en διά- (dia, door) of δι- (di, twee). In een ruimere betekenis geldt een dialoog ook voor een gesprek tussen twee of meer partijen, instanties of groepen van personen, zoals de dialoog tussen werkgevers en werknemers, tussen de leraar en zijn klas, een minister en 2de kamerleden. (zie wikipedia)De uitgangspunten voor een dialoog (zogenaamde gespreksregels) zijn:
- Laat de ander zijn/haar verhaal vertellen. Zet daar niet gelijk een verhaal tegenover.- Behandel elkaar met respect en vriendelijkheid.- Spreek vanuit jezelf, niet over algemeenheden ('ik vind' i.p.v. 'men zegt').- Vraag toelichting als er toch algemeenheden op tafel komen.- Stel oordelen uit en onderzoek ze.
- Sta stiltes toe als mensen even willen nadenken. (zie nederlandindialoog.nl)Enkele principes ontleend aan Conversation Café zijn: • Open je geest: luister met respect naar alle ingebrachte gezichtspunten. • Open je hart: stel je oordeel zo lang mogelijk uit. • Wees nieuwsgierig: streef naar begrijpen, niet naar overtuigen. • Ga voor ontdekking: laat vooronderstellingen los, ga voor nieuwe inzichten. • Wees echt: vertel je persoonlijke ervaringen, niet enkel je mening. • Wees kort: spreek eerlijk en met diepgang zonder lang uit te wijden.
(zie meetup.com/dialoogcafe en conversationcafe.org)In de praktijk van alledag kan een eenzijdig gesprek omgebogen worden naar een dialoog door het stellen van open vragen en te herhalen om zo te verdiepen. Waarom zeg je dat? Hoe weet je dat dat waar is? Wat gebeurt er als dat de waarheid zou zijn? Wat betekent mijn mening voor jou? Dialoog biedt en geeft ruimte aan emotie en kennis, ervaring, met hart en ziel. Daarmee wordt de vitaliteit van individue en teams verhoogd. Met hogere effectiviteit van je team en je organisatie natuurlijk. Is dat ook jouw wens?

Onlangs hadden wij op ons kantoor in Naarden een Leadership Dialogue over het onderwerp: ‘Waarde(n)volle organisaties’.

Draait het om ‘waarde’ (Angelsaksisch model) of juist om ‘waarden’ (meer het Rijnlandse model) in een organisatie en hoe ervaren wij dat in onze eigen organisatie. Is er een spanningsveld tussen beiden en zo ja, hoe ga je daar dan mee om? En als we het hebben over ‘waarden’, over welke ‘waarden’ hebben we het dan?

Hebben we het juiste team ?

Een oud-collega uit Chicago vertelde mij eens over high performers, under performers en performance blockers. Wat high performers en under performers zijn weten we wel. “Performance blockers zijn veel lastiger”, zo zei hij. Zij doen het vaak goed, maar soms niet en frusteren hun team door hun onvoorspelbaar eigenzinnig gedrag. Ze willen er wel bij horen maar werken op hun eigen-wijze. Voor succesvolle teams geldt dat er onderling vertrouwen wordt ervaren, talenten vullen elkaar aan en er is een helder gemeenschappelijk hoger doel. Bovendien is regelmatig tijd voor “time out” en “review” en worden successen gevierd. We zijn tevreden, maar ook weer niet, want het kan altijd beter. Elkaar uitdagen, de dialoog voeden, tegenspraak bieden, samen werken en leren : het hoort daar allemaal bij.Voor teams gelden de volgende vragen: wat is het speelveld, hoe kun je winnen, voor wie en waarom? Wie zijn de spelers, bij welke rol passen zijn of haar kwaliteiten het beste en wat zijn onze spelregels? En voor iedere speler: hoe kan ik de beste bijdrage leveren aan het succes van het team en hoe kan het team mij helpen mijn bijdrage te optimaliseren ?Voor het bevorderen van onderling vertrouwen en het definieren van een helder hoger doel (purpose) is leiderschap gevraagd wat kan dienen en faciliteren. Waarden zoals integriteit, respect, transparantie en duurzaamheid zijn daarbij wat mij betreft vanzelfsprekend. Maar de leider is ook dirigent ! Wie dus niet meespeelt, vals speelt, of zich niet wil bekwamen om de beste te worden zit op de bank of gaat weg. Voor elk talent is er vraag, maar ook nu gelden spelregels, juist wanneer continuiteit in het geding kan zijn, productiviteit te laag is of wanneer talent wegloopt. In de sport worden spelers niet altijd als vanzelfsprekend opgesteld en worden coaches en trainers vervangen wanneer de match er niet meer is tussen coach en doelstellingen. In het bedrijfsleven is dat niet zo vanzelfsprekend. Hebben we het juiste team en de juiste leider ?, die vraag mag ook tijdens de wedstrijd gesteld worden.

“Het is net alsof ik aan een dood paard loop te trekken. Ik krijg er gewoon geen beweging in en ik word er moe van, doodmoe”. Aldus een directielid van een middelgrote onderneming enige weken geleden. Als de veranderingen niet lijken te landen in de organisatie en het urgentiebesef lijkt te ontbreken voel je je als bestuurder / directie machteloos. Heb ik het goed aangepakt? Wat had ik anders kunnen doen? Willen ze het soms niet horen? Hoe komt het dat men zo lauw reageert? Ben ik te aardig geweest en moet ik er nu maar eens de beuk ingooien, helpt dat?

In veranderingsmanagement hebben we kortweg drie methoden gehanteerd;

Ik ben een optimist en een idealist. wellicht dat de realiteit mij daarom soms zwaar valt. In ieder geval valt het mij altijd op dat zaken niet gaan zoals bedoeld of verwacht. Het verbeteren van die weerbarstige praktijk tot een meer wenselijk is het werk van de adviesuers van STRATCH. Het is dan ook verheugend te zien dat het niet alleen maar kommer en kwel is. Zelfs niet bij KPN.

 Gisteren was ik met mijn vader op stap. Hij is hoogbejaard (85) en moest voor een oogcorrectie naar het ziekenhuis. Hij had mij en mijn moeder verzekerd dat hij kort na de ingreep (met de laser) zelf terug zou rijden naar huis. Dat leek me geen goed idee. Je krijgt voor dit soort ingrepen druppeltjes in je ogen, waardoor je pupil erg groot wordt en bovendien wordt het oog verdoofd. “Geen probleem”zo verzekerde mijn vader ons tevergeefs. Dit ondanks het feit dat de medici aangaven dat pas na vier uren aan het verkeer mag worden deelgenomen. Vandaar dat ik dus met hem naar het ziekenhuis ging.

Observatie 1

Natuurlijk wil je niet gokken! Als het om werkelijk belangrijke zaken gaat, wil je de
juiste besluiten nemen en wil je graag dat medewerkers en leidinggevenden achter
de besluiten staan. “All a board”!

De effectiviteit van het veranderinitiatief = de kwaliteit x de acceptatie. (E = A x K).

Veel van de veranderinitiatieven die bij organisaties worden ingezet, vinden hun bestaansrecht in de wens om sneller, effectiever en doelgerichter te kunnen functioneren als team / organisatie. Meer creëren met minder mensen! De focus van verandering ligt op kostenreductie en procesverbetering en daar is op zich niets mis mee natuurlijk. Effectiviteit en efficiency zijn belangrijke thema's in ieder bedrijf. Mijn ervaring is echter dat deze elementen op zich niet tot de gewenste resultaten leiden, zolang er geen verandering plaatsvindt in het hart van de organisatie. De harten van de mensen wel te verstaan. Keer op keer is waar te nemen dat alle goedbedoelde initiatieven na een enthousiaste start aan waarde en kracht verliezen. De energie stroomt niet, de ambities verdampen en de veranderingen beklijven niet voldoende. Het gevolg is dat de leidinggevenden en medewerkers  terugvallen in oude gewoonten en gedrag. Ze geven zich gewonnen; de (belemmerende) kracht van de context / cultuur is te sterk gebleken. Herkenbaar? Het veranderinitiatief is niet effectief geweest, vergde een aanzienlijke investering in tijd en geld en heeft de frustratie aangewakkerd. Het is paradoxaal maar we creëren soms precies datgen wat we proberen te voorkomen...

De titel "Organisaties transformeren niet, mensen transformeren" geeft richting aan de dialoog die ik hier wil starten rondom effectief veranderen. Alles begint en eindigt bij de medewerkers (en hun leidinggevenden) in een organisatie. Hoe staan zijn in hun werk, wat zijn hun overtuigingen, drijfveren en dominante waarden? Zolang je daar geen zicht op hebt en daar bewust mee werkt, sta je zonder dat je het in de gaten hebt "aan de gokkast". Je weet wat je erin gooit maar je moet maar afwachten wat eruit komt! Ben ik hiermee te stellig en voelt dat oncomfortabel? Mooi, dat is de eerste stap die is nodig om met nieuwe ogen te leren waarnemen.

Onlangs hoorde ik een gesprek tussen een aantal bevlogen consultants. Het ging hen erom vast te stellen waar elk van hen nu zo goed in was, dat de ander hem of haar zou aanbevelen bij een relatie:”Ik begrijp wat je zoekt, maar dan moet je per se X hebben. Ik zal zorgen dat hij zo snel mogelijk contact met je op neemt”.

Zij spraken over leidership in de breedste zin van het woord. En in dat verband over coachen, veranderen, trainen, beter functioneren, zingeving, enzovoorts. Allemaal gericht op het in hun kracht zetten van mensen. De gezamenlijke kern van hun bijdragen aan het gesprek kwam erop neer dat ze de wens koesterden de wereld beter achter te laten dan ze hem hadden aangetroffen.

Zojuist heb ik naar een tenniswedstrijd zitten kijken. Mijn vrouw moest een enkelpartij spelen. Ik was er getuige van dat ze na een zwak begin (0-6) zich terug knokte in de (thuis-)wedstrijd, maar uiteindelijk toch het onderspit dolf in de tweede set (5-7). Ik heb de hele wedstrijd gezien en kon zien wanneer het goed ging en wanneer het fout ging. Het resultaat van de wedstrijd staat in de boeken als 0-2.

Beide speelsters hadden lekker gespeeld en er flink voor moeten knokken. Los van het resultaat gaf hen dat beide een prettig gevoel: daar doe je het voor. Het prettige gevoel dat bij sporten hoort, was voor hen een belangrijk onderdeel van het resultaat.

Dinsdag 3 mei had ik afgesproken om  - na jaren – bij te praten met Freek Wansink, CEO van het verzekeringsbedrijf Generali. Wij hadden een leuk gesprek over het verleden dat we delen (bij Nationale-Nederlanden en ING), de huidige en toekomstige ontwikkelingen in de BV Nederland. En natuurlijk spraken we over zijn bedrijf en hoe dat – succesvol – aan de weg timmert in Nederland.

Managers lijden aan agandaterreur. Dat constateer ik als ik een afspraak met een manager wil maken. Hele dagen zijn vol gepland van de eerste tot de laatste minuut. Vergadering na vergadering, werkgroepen, projectgroepen, stuurgroepen en zogenaamde ‘bila’s ‘(gesprek onder vier ogen). ’s Avonds en in het weekend draait het geheel gewoon door. Mooi moment om stukken te lezen, iets te schrijven, mail weg te werken en wat te bellen. Maar wanneer heb je dan nog tijd om ‘gewoon’ met je medewerkers te praten over hen, jouw en hun werk, hun visies en de jouwe en hun persoonlijke ontwikkeling?  Voor coachen is eigenlijk geen tijd, dus dat doen we in twee formele gesprekken (if any) per jaar. Wanneer heb je dan tijd om over je eigen ontwikkeling na te denken, laat staan daarin tijd te investeren? En je gezin; maak je daar dan nog echt deel van uit?  Het wordt tijd om te veranderen. Yes we can! Het is zo simpel en levert betere prestaties op van zowel de manager als de medewerkers.

  In Engeland is weer een heftige discussie ontstaan over de rol van de banken en het, in de ogen van sommige politici en de Centrale Bank, weer terugvallen van de banken in oud (bonus)gedrag. O.a. naar aanleiding van het bericht dat de CEO van RBS, Stephen Hester, over 2010 een bonus zou ontvangen van £ 2,5 miljoen. Dat zou zijn totale salaris brengen op een niveau van bijna £ 7 miljoen. En dat bij een bank die voor 80% in handen is van de staat en onlangs nog door overheidsgeld overeind gehouden moest worden. 

 Ook in Nederland blijft het gedrag van de banken de politiek bezig houden. De politici zijn niet tevreden over wat de banken laten zien op grond van de zogenaamde Code Banken, een pakket van maatregelen die de banken zelf hebben opgesteld om het vertrouwen terug te winnen en om orde op zaken te stellen.

A little story

This is the story about 4 people named Everybody, Somebody, Anybody, and Nobody.

Onvrede over banken loopt verder op.

Een kleine kop op de voorpagina van het Financieele Dagblad van vandaag (2-2-11). Het is de uitkomst van een onderzoek naar de dienstverlening van 100 Nederlandse dienstverlenende bedrijven onder 7000 consumenten. Het artikel vermeldt dat de banken 9% zijn gedaald: “Iedereen in deze sector wil de klant centraal stellen. In de praktijk komt daar nog weinig van terecht.”, zegt één van de medewerkers van MiCompany, één van de bedrijven die het onderzoek hebben uitgevoerd.

Onlangs kregen mijn STRATCH collega’s en ik bezoek van Floris Croon, één van de iconen van het Nederlandse organisatieadvies en zeer bekend van het toonaangevende bureau De Boer&Croon.  Hij was door de ‘founding father’ van STRATCH Consultants, Anne S. de Jong, uitgenodigd om met ons te praten over ons vak, zowel de inhoudelijke als de commerciële aspecten daarvan.

 STRATCHConsultants zijn voortdurend aan de slag om te leren en geïnspireerd te blijven. Te leren van wat anderen in het vak goed hebben gedaan om op onze beurt voor opdrachtgevers inspirerend te zijn en te blijven. Wat volgde was een boeiend, humoristisch en inspirerend verhaal van een bevlogen organisatieadviseur, wat ik hieronder zal proberen weer te geven.

Nick Clegg, vice-premier van het Verenigd Koningrijk opende de wereldwijde week van de innovatie tijdens het Kennisfestival 2010 dat op maandag 15 november 2010 op Rotterdam-The Hague Airport werd gehouden.

Na ANWB en Jumbo is Landal Greenpark (terecht want de medewerkers zijn echt TOP!) uitgeroepen tot het meest klantvriendelijke bedrijf. Die klantvriendelijkheid gaat zelfs tot voorbij de parkeerplaats, zo blijkt uit dit bord dat je tegenkomt bij Duc Brabant te Diessen, op weg naar je auto. Erg aardig, maar begrijp ik dit wel?

Mijn in 1900 op het platteland geboren Pake (Friese Opa) voerde een heldere strijd: tegen het grootkapitaal. In zijn ogen was de georganiseerde onderdrukking van de arbeiders door een kleine (over-)heersende klasse (met als belangrijkste doel maximale winst) de oorzaak van veel (zo niet alle, in zijn ogen) ellende in de wereld. Ik hoor hem nog tekeer gaan tegen de vertegenwoordigers van deze corrupte elite. Tot in 1996 heeft hij zich onvermoeibaar en strijdlustig bij zijn standpunten gehouden, de krant gelezen, het journaal gevolgd, gesprekken gevoerd, zich druk gemaakt. Ik kon het niet altijd met hem eens zijn (ik kon me vooral bij dat 'grootkapitaal' niet altijd wat voorstellen), maar ik hield wel van zijn passievolle gedrevenheid en zijn maatschappelijke betrokkenheid. Wat er in de wereld om mij heen gebeurt heeft me mede daardoor nooit onverschillig gelaten.

Mijn ouders (1930/1932) voerden in zekere zin ook strijd. Voor ontwikkeling en tegen onwetendheid. Tegen de overtuiging dat iedereen gelijke kansen krijgt, en dat als je maar hard genoeg werkt (je best doet) het succes dan verder 'vanzelf' wel komt. Zij zagen niet enkel een samenleving, een overheid en maatschappelijke instanties die voorwaardelijk werkten voor het succes van zo mogelijk een ieder; ze hebben hun leven lang gewerkt (vanaf hun16e) om deze samenleving daadwerkelijk te creëren. Al heette het toen zo vlak na de Tweede Wereldoorlog terecht: (weder) opbouwen. Bij dit bouwen en creëren hoorde een zo breed mogelijke opleiding en orientatie op de maatschappij. Zo waren mijn zus, broer en ik uit overtuiging (van mijn ouders) lid van de openbare bibliotheek, volgden we openbaar onderwijs (om vroeftijdig aangeleerd 'eng-denken' zo veel mogelijk te beperken), kregen we muziekles (eesrt een jaar blokfluit, daarna piano), deden we wekelijks aan sport (AGV in Assen), bezochten we ieder half jaar voor controle de tandarts (ik hoefde tot mijn opluchting en veler verbazing NIET naar de schooltandarts), zaten we alle drie om de 14 dagen op zondag op de doopsgezinde zondagsschool (door mijn moeder die dat 10 jaar verzorgde omgedoopt tot 'zondagsclub' omdat dat leuker klinkt en beter paste bij de Westhill-opzet die ze had gekozen) en aten we gezamenlijk aan tafel thuis (tussen de middag warm). Als bouwkundige van de Rijksgebouwendienst kwam mijn vader tussen de middag thuis (behalve op donderdag, want dan ging hij de provincie in), waar mijn moeder full-time het huishouden bestierde. Terecht maakt(e)  mijn moeder zich kwaad als er nonchalant geconcludeerd werd 'o, u werkt niet'.....

Als vertegenwoordiger van een derde generatie realiseer ik me ook te 'strijden'. In zeker zin zet ik van de strijd van mijn  (groot-)ouders door: tegen de ondrukking, voor de ontwikkeling. In mijn eigen visie: een strijd voor de bevrijding van het menselijk potentieel in organisaties en de samenleving. We kunnen zo veel meer dan ons zo dikwijls wordt mogelijk gemaakt door de instituties die we hebben gecreeerd. Ik krijg dan vaak te horen: "Zo werkt dat hier nu eenmaal." Ik kan en wil (wens!) me daar niet bij neer te leggen. Deze instituties, organisaties, bedrijven zijn geen gegeven: we hebben ze (zo) gemaakt of ze zijn zo verworden. Onderdrukkende systemen gericht op Planning & Control, korte termijn resultaat, en het o zo geestdodende eenzijdige streven naar enkel efficiency. Alsof de intensiteit en de kwaliteit van  het leven, de liefde, kinderen, je gezin, onze familie, de buurt, de wijk, de stad, de muziek, de kunst in het algemeen, het genieten, de vacantie, de reis langs die 2 dimensies gemeten kan worden. Nee, natuurlijk niet. Maar wel ons werk! Meer doen, met minder mensen.... 

Een vriend en inspirator van/voor mij sprak eens over de nadagen van de slavernij: we verhuren ons voor 40 uur in ruil voor arbeid. In die 40 uur doen we wat er van ons verlangd wordt (je wordt er tenslotte voor betaald). Daarbuiten doen we dan wat we zelf werkelijk wensen en verlangen. Het (mentale, maar ook fysieke) verzuim wat dat oplevert loopt in de miljarden. Een voorzichtige schatting van een verlies van menselijk potentieel in onze samenleving, omdat we (wie?) denken dat het zo hoort en niet anders kan.
Recent onderzoek (zie hieronder het artikel NRC 17 juli 2010) voedt mij en mijn STRATCH-collega's om te blijven werken aan vitale organisaties met vitale mensen, met voor hun boeiend werk.  

Met dank aan mijn (groot-)ouders!

Vitale organisaties zijn organisaties…

  ...waar ambities en idealen ruimte krijgen en benut worden als een bron van inspiratie om bij te dragen aan een duurzaam effectief en waardevol verband

De term 'human resource' is meer dan gebruikelijk geworden. In goed Nederlands zouden we het dan hebben over 'menselijke grondstof'... Niet echt als een compliment te beschouwen als de organisatie waar je voor werkt zo zijn medewerkers aanduidt lijkt me. Overigens sinds Taylor's Scientific Management geen ongebruikelijke manier van benaderen. En nog steeds beschouwen veel op vooral efficiency gerichte managers menselijke arbeid als een vervangbare 'input'. Alle eigenheid die mensen zouden kunnen inbrengen wordt er met een standaardisatie van werkprocessen, vastgelegd functie- en taakomschrijvingen efficient en vaak ook effectief wel uitgehaald. Alles omwille van de plannen & control natuurlijk. Want stel je voor dat je als manager niet 'in control' bent...

Na verloop van tijd werd de term 'human resource' in tal van organisaties vervangen door 'human capital'. Mensen waren beter niet te beschouwen als verbruiksgoed, maar als een van de kapitaalsgoederen. Een mooie gedachte, maar in de praktijk zoals ik die tegenkom echter ook niet meer dan dat: als bedrijfseconoom blader ik graag door de jaarverslagen van bedrijven en tot op heden heb ik het menselijk potientieel aan arbeidsvermogen nog nooit op de balans geactiveerd te zien. Hoewel boekhouders en administrateurs onder aanmoediging van accountants zich uitputten in het activeren van gebouwen, terreinen, voorraden, wagenparken en geldreserves, het personeel dat met al deze kapitaalsgoederen werkt om daadwerkelijk waarde te creëeren ontbreekt totaal. Zelfs geen reservering. Ik heb begrepen dat alleen Ajax zijn spelers op de balans heeft staan.

Enige tijd geleden was ik op een groot HR symposium waar ik deelnam aan een workshop over diversiteit. Daar maakte ik de opmerking dat de Nederlandse Manager het lef, creativiteit en doorzettingsvermogen zou moeten tonen dat de Nederlandse zeevaarders ten tijde van het VOC vertoonden. Het bevaren van de grote zeeën, avontuur en vreemde landen ontdekken.

Gister een heerlijke dag. In Amsterdam. Op een terras. In de zon. Samen met een manager van het UWV, die mij dan weer inspireert. En motiveert om door te gaan met het creëren van vitale organisaties. Dit was wat hij zei: