Niemand gaat naar zijn/haar werk om waarde te vernietigen. Iedereen wil leuk werk, met plezier en energie presteren en meedoen. Ook talent verkennen en ontwikkelen. Er toe doen. Een relevante bijdrage leveren.

Toch lukt dat bij veel organisaties nog niet. Er is daar organisatiepijn. En er wordt geklaagd: “Mijn baas luistert niet naar mij, ons team functioneert niet. We zijn de zich opstapelende veranderingen zat. Er is geen goede communicatie. Als ik een andere baan kan vinden , ben ik weg”.

Eerbetoon aan een man die de ‘hoop’ leefde

In deze tijd van crisis en focus op falend management lanceren wij STRATCH de Wishing Well. Op de site www.stratch.me kunnen medewerkers hun goede wensen kwijt aan hun leidinggevende/manager/baas/chef. 

Niet zomaar de beste wensen, maar wensen gericht op het verbeteren van de eigen organisatie. Oprechte wensen met een beetje eigenbelang en vooral veel positieve steun voor de leiding.  Gericht op meer plezier, energie en prestatie in het werk. Met als doel vitale teams en organisaties te creëren, die meer met minder bereiken. Uit onze ervaringen blijkt er juist nu behoefte aan positieve energie en nieuw perspectief. STRATCH wil medewerkers en managers  aanmoedigen om in 2012 gezamenlijk de weg van wens naar werkelijkheid te gaan. “Hoe wil je het hebben?”  is het begin van verandering, juist in moeilijke tijden.

Managers zitten in het verdomhoekje. Ik heb daarover eerder geschreven. Na een blog over een klantgerichte manager, nu de focus op een van de lastigste managersrollen: de projectmanager. Projecten leiden altijd (nou ja) tot een vooraf vastgesteld en voor ieder zichtbaar resultaat. En wat constateren we met z’n allen: projecten leveren nooit wat wordt beloofd, het budget wordt altijd overschreden en de deadline (liever: mijlpaal) wordt zelden of nooit gehaald. Denk aan de Betuwelijn, Noord-Zuidlijn in Amsterdam, IT-projecten bij politie, UWV en Belastingdienst en ontelbare IT-projecten, reorganisaties en cultuurveranderingen in het bedrijfsleven. En daar is de projectmanager toch verantwoordelijk voor? Nou….laten we vaststellen dat de projectmanager ervoor verantwoordelijk wordt gehouden. Rest de vraag of dat terecht is en hoe het komt dat projecten vaak zo’n teleurstellend resultaat kennen.

Even kort door de bocht: het is niet terecht dat de projectmanager verantwoordelijk wordt gehouden voor alle projectmalaise die ik hiervoor kort weergaf.

Managers zijn in de afgelopen jaren in de media de gebeten honden. Het zijn graaiers, despoten en non-valeurs. Ze zijn incompetent en vooral gericht op het zichzelf in stand houden en op het versterken van hun eigen positie. Ze ontberen bepaalde vormen van mensgericht (”dienend”) leiderschap en zijn slechts gericht op shareholder value. De medewerkers die worden geleid door deze managers zijn vooral slachtoffer van het reilen en zeilen van de managers en hun op het eigen belang (‘bonuscultuur’) gerichte beslissingen. Of het nu gaat om het onderwijs, de zorg, de politie, woningcorporaties of het bedrijfsleven. Meer management leidt tot meer bureaucratie, meer onduidelijkheid, trage besluitvorming en een toenemend ongenoegen bij medewerkers en klanten.   Een greep….

Leiderschap is uiteindelijk gedrag. Ook management natuurlijk en hoe wij binnen een team (en tussen teams) met elkaar omgaan. Mensen, ook medewerkers hebben basis behoeften waar nog al eens over heen gestapt wordt. Zo is er natuurlijke behoefte aan betrokkenheid , gehoord en gezien worden. Zo sprak ik eens een senior executive die door zijn baas (raad van bestuur) gebeld wilde worden omdat hij een topprestatie had geleverd. Maar dat deed die baas niet. Frustratie alom; ook in de top blijven bazen gewone mensen leerde ik. In elk team is de effectiviteit afhankelijk van gedrag, jegens elkaar en natuurlijk de baas die de toon zet en ruimte biedt. Elkaar verwijten maken, negeren, niet echt luisteren, waardoor de betrokkenheid afneemt herkent helaas iedereen. Het zit ‘m dan de stijl van de leider. Drukt hij of zij door of vraagt hij naar meningen? Stapt hij over bezwaren heen omdat hij wil opschieten onder het motto “goed idee, maar niet nu!” Natuurlijk is een leiderschapsstijl afhankelijk van de situatie en de conditie van de leider. Bij brand is er urgentie voor actie en dat zal iedereen snappen. Normaliter helpt een stijl die coachend en democratisch van inslag is voor duurzaam resultaat en innovatie. en innovatie is groei. Dat betekent niet zacht of koesteren, maar actief luisteren, open vragen stellen, samenvatten en verhelderen, uitdagen en ondersteunen, geven van time-out, beoordelen en informeren, belonen en waarderen. Dit alles leidt tot een houding die streeft naar uitdagende doelen, focus op waarde en prioriteiten, ontwikkelen van innovatieve ideeën (het stimuleren van) , dialoog met medewerkers en stakeholders, voortdurend op zoek naar wat beter kan en vooral investeren in mensen. Wij toetsen met teams waar zij staan in gedrag jegens elkaar. Ook dagen wij bazen uit hun eigen gedrag onder de loep te nemen. Waarom? Omdat vitaliteit en effectiviteit van teams afhankelijk blijkt van positief gedrag en resultaat. Dat betekent soms dat de leider een stap maakt naar elders of de samenstelling van het team veranderd, omdat resultaten dat vragen. Eenvoudig? Nee! uitdagend?, ja! Wil jij meer resultaat? Durf jij zo’n toets aan?

Kijk eens wat vaker in je boekenkast

Er zijn goede sprekers en goede sprekers. De ene categorie goede sprekers zijn tevens mensen die goed kunnen communiceren, de andere categorie goede sprekers kunnen enkel goed spreken, maar niet goed communiceren. Over deze laatste categorie sprekers gaat deze blog. Ze vertellen met veel enthousiasme de prachtigste verhalen waarbij de toehoorders aan hun lippen hangen (ik deed dat ook) en worden meegevoerd in het verhaal. Van deze sprekers wordt dan vaak gezegd dat zij de 'kunst van het communiceren' verstaan. Hier wordt echter een denkfout gemaakt; wij, of liever zij, de sprekers, denken dat zij goed kunnen communiceren, zij kunnen echter enkel goed spreken en de mensen enthousiasmeren. Deze goede sprekers verstaan echter slechts de eenzijdige kant van de communicatie, namelijk het zenden. Goede communicatie bestaat alleen bij de gratie van het goed kunnen zenden (spreken) EN goed kunnen ontvangen (luisteren) Pas als aan beide harde voorwaarden, spreken én luisteren, is voldaan is er sprake van goede communicatie. Dus een goede spreker is niet altijd iemand die goed communiceert.

Waarom deze blog over de kunst van het luisteren? Omdat ik deze sprekers ervan bewust wil laten zijn/worden dat als zij ook de kunst van het luisteren zouden verstaan, zij nog betere sprekers zouden (kunnen) worden. Kunnen staat tussen haakjes omdat er een gevaar schuilt in het niet-kunnen-luisteren. Dat gevaar zit m hierin dat het niet- kunnen-luisteren ook zal inhouden dat zij niet open staan voor feedback en dus niet in staat zijn een bepaalde sensitiviteit voor hun omgeving te ontwikkelen. Immers de spreker luistert niet, maar wil alleen maar zenden, zenden en zenden. Als je zo een spreker kritisch volgt zul je op een gegeven moment merken dat het verhaal hetzelfde blijft, immers de spreker laat zich niet 'voeden' door de omgeving (lees: staat niet open voor feedback) En een verhaal dat niet gevoed wordt vermagerd, het wordt dus een mager verhaal, ongeloofwaardig. Althans, voor de vaste schare van luisteraars rondom deze spreker. Nieuwe luisteraars zullen altijd even enthousiast blijven, het is voor hen immers een nieuw verhaal. De vaste luisteraars zullen niet meer geinspireerd raken door het verhaal, temeer omdat de wetenschap aanwezig is dat de spreker slechts een spreker is en meer niet. En dat slaat het verhaal op een gegeven moment dood. De spreker wil (kan?) zich niet laten inspireren door wat anderen te vertellen hebben. Dat is zijn goed recht, maar hij/zij ontzegt zichzelf groei en daarmee ook de groei van anderen die zich door de (steeds vernieuwende) verhalen zouden kunnen laten inspireren. 

Afgelopen zaterdag heb ik het drumstel van mijn jongste zoon Bouke teruggebracht naar de muziekwinkl. We mochten het drie maanden lenen, zodat hij kon ontdekken of drummen bij hem pastte. Bouke bleek zeer ritmegevoelig en een natuurtalent in drummen. Zijn leraar liet hem vrolijk meedrummen op tal van nummers. Na een jaar kreeg Bouke een nieuwe leraar. Zij liet hem diverse ritmes oefenen, die ze zorgvuldig uittekende op papier in een onberispelijk notenschrift. Bouke oefende steeds minder...

Na anderhalf jaar is er ruimte op zijn kamer; een lege plek, die zich vandaag vulde met een grote stoel van waaruit hij kan spelen met zijn Playstation3.

Iedere keer als ik met de trein reis betrap ik me erop dat ik of met plezier mijn OV-chipkaart pak en laat zien aan de conducteur of met tegenzin. Interessant om te onderzoeken, waar dat nu aan ligt. Heeft het te maken met hoe ik 's ochtends ben opgestaan of in wat voor humeur ik ben of ligt het aan iets buiten mij?

Dit zelfonderzoek leverde mij het volgende inzicht op: