Opdracht: tijdelijk leidinggeven aan het ‘going concern’ en het doorvoeren van een veranderprogramma:

Klant/markt : vernieuwing door ontwikkelen nieuw tv-programma Personeel : vitaliseren personeel Structuur : verbeteren werkprocessen / samenwerking / efficiëntie Externe samenwerking : vernieuwing communicatie met sponsors Financiën : oplossen structureel tekort Leiderschap : kwartier maken voor te werven vaste leidinggevende

Onze aanpak:

1. Er was behoefte aan vernieuwing van het totale tv-programma. Er was onzekerheid over de (toekomstige) behoeften van klanten en andere stakeholders en of men voldoende ontvankelijk kon zijn voor wat de klant werkelijk vraagt en verwacht. Daartoe is uit het bestaande personeel een innovatieteam opgezet en gecoacht. Dit innovatieteam is enkele maanden fulltime actief geweest in ‘brainstormsessies’, ‘deskresearch’ (er waren al klantenpanels uitgevoerd) en andere werkvormen. Verder is er samenwerking opgezet met een externe producent voor de vertaling van de programmaconcepten naar een businesscase en een ‘proeftuin’ (realisatie try-outs). Dit maakte veel energie los. Succes werd onvermijdelijk.
2. In de rest van de organisatie koesterde men grote vraagtekens bij de creativiteit van deze divisie en of het innovatieteam wel zou kunnen slagen. Om een impuls te bereiken hebben de medewerkers (ca 80 personen) - in workshops van een dag - intensief kennisgemaakt met de Creatiespiraal van Marinus  Knoope, gericht op het ontdekken van eigen verlangens/wensen en het vervolgens uiting daaraan geven. Hieruit kwamen verrassende ideeën voort, die spontaan hebben geleid tot enkele verbeterprojecten binnen de bestaande concepten voor tv- en radioprogramma’s. Het maakte ons zeer bewust van eigen kracht én beperkingen : wat is het evenwicht tussen beschikbare competenties in en buiten de organisatie (in samenwerking met een externe producent). De divisie leefde weer. Het zelfbewustzijn groeide.
   
   
3. In sommige productiegroepen ging teveel mis. Daarom zijn - samen met de teamleiders van deze groepen - scans gemaakt van de vitaliteit van de groepen en de knelpunten daarin. Er werd een viertal medewerkers geselecteerd, die in de groepen bekend waren als stoorzender en bottleneck voor verbetering en vernieuwing. Met deze medewerkers in triogesprekken (van de creatieprofessional als interim-manager, de teamleider en de betrokkene) de situatie geanalyseerd. Allen onderkenden de knelpunten en werden/waren zich ervan bewust dat hun toekomst elders moest worden gezocht. Eén van hen vrij snel de wacht aangezegd en voor de andere drie – sámen met teamleider en afdeling HRM - een andere werkplek gezocht binnen de overige delen van de organisatie of daarbuiten. De teamleiders konden scoren en de samenwerking verbeterde.
   
   
4. Een grote sponsor was ontevreden en dreigde met het opzeggen van het contract. De continuïteit van de divisie was in het geding. Snel bleek dat de communicatie tussen de vertegenwoordigers van deze sponsor en de teamleiders/eindredacteuren gebrekkig was . Daarom is tijd gestoken in herstel van deze communicatie. Voor betrokkenen was het open contact met elkaar en het daarin kunnen discussiëren over de ontstane situatie en de gewenste toekomst een verademing. Samen koerszoeken. Het werkte zeer vitaliserend.
   
   
5. Er was een structureel tekort in de begroting ontstaan, waardoor reserves snel verdampten. Bij analyse van de uitgaven bleken vooral twee tv-programma’s erg veel te kosten in verhouding tot de kijkcijfers. Verder werd door sommigen vrij onbewust met de kosten omgegaan. In goed overleg werd besloten betrokken tv-programma’s te schrappen: begroting weer in evenwicht. Vervolgens is groepsgewijs met vele betrokkenen de begroting doorgesproken op mogelijkheden voor verdere besparingen. Zichtbaar werd dat men zelf kon sturen, zonder de kwaliteit van het product aan te tasten. Velen ervoeren – in tegenstelling tot de verwachting – hoe de ziel sterker kan worden door meer zakelijk met elkaar om te gegaan en op efficiëntie te sturen.
   
   
6. Kwartiermaken vraagt om een grondige kennis van de visie en missie van de organisatie/divisie en van de ontwikkeling van voorgaande punten hierin. Daarbij is cruciaal het onderkennen van de rol(len), die de nieuwe leidinggevende moet kunnen vervullen om de vitaliteit van de organisatie verder te kunnen vergroten. In dat licht is samen met de teamleiders en hun groepen een ondernemingsplan gemaakt voor 3 jaar. Daaruit is het profiel voor de ‘werving’ afgeleid om een succesvolle match te kunnen verwachten tussen organisatie en leidinggevende.