Onze organisatie- en managementmodellen zijn aan vervanging toe. Om in termen van professor Arnold Heertje te spreken: ze werken dehumanisering in de hand. Het principe dat aan de modellen ten grondslag ligt is direct te herleiden tot Scientific Management van Fredrick Taylor. Hij publiceerde zijn inzichten in 1915 in een boek met die naam.

Over welk principe hebben we het hier? Taylor hanteerde bij het inrichten van zijn organisaties en het daarvoor benodigde management het uitgangspunt dat arbeiders onbetrouwbaar en onwetend zijn. Ze hebben geen idee wat ze doen en willen het liefst voor hun loon zo weinig mogelijk werk verrichten. Een organisatie moet zo worden ingericht dat die twee eigenschappen bijna geen rol spelen voor het voortbestaan van die organisatie. Dat betekent; zo ingericht dat het onafhankelijk is van die en overige menselijke eigenschappen van de arbeiders. Daarnaast zal het management het denkwerk moeten doen voor de uitvoerder, die bijgevolg geacht wordt niet zelfstandig te denken over zijn werk. Zodoende wordt werk in een procesformat weergegeven en van kengetallen voorzien (verwerkingstijd, doorlooptijd, aantallen per tijdseenheid of FTE, enz), zodat de productie meetbaar en berekenbaar is. Op basis daarvan is in modellen te berekenen of de productie efficiënter en effectiever kan, zodat kosten lager en opbrengsten hoger kunnen worden. Het denken en uitvoeren is strikt van elkaar gescheiden. Medewerkers voeren uit wat door managers (en de staven) is bedacht wat nodig is om de strategie van de organisatie uit te voeren. De aansturing is louter taakgericht en heeft als doel “beheersing” of control.

Vernieuwingen

In de loop van de 20e eeuw is – onder druk van de uit de tijd van Taylor stammende vakbonden – aan de werkomstandigheden het nodige verbeterd. Er is een 40 urige (36 urige) werkweek, er zijn verplichte rusttijden, vakantiedagen enzovoorts. Er is een Arbeidsinspectie, die van Rijkswege toeziet op de naleving van allerlei wettelijke maatregelen omtrent de werkomstandigheden. Er is naar anologie van het systeem van arbeiderszelfbestuur van het voormalige Joegoslavië inspraak geregeld voor medewerkers via de Wet op de Ondernemingsraden. Om medewerkers meer te betrekken bij het reilen en zeilen van hun werk (in team of afdelingverband) is in velerlei vormen werkoverleg ingevoerd.

Al deze vernieuwingen zijn ingevoerd zonder aan het inrichtingsprincipe van de organisaties en het daarbij behorende managementmodel te tornen. Met alle genoemde vernieuwingen op het gebied van de werk en arbeidsomstandigheden zijn ook de controlmechanismen van het management verbeterd. Er zijn Balanced Scorecards ontwikkeld, Management Informatiesystemen, Leanprogramma’s en SixSigma-achtige benaderingen voor procesverbeteringen. Personeelszaken werd Human Resources Management (HRM) en vanuit die functie werden functiebeschrijvingen, functiebeoordelingssystemen (competentiegericht en performancegericht), cultuurprogramma’s ontwikkeld en ingevoerd. Allemaal met het doel de processen efficiënter en effectiever te maken en de uitvoering ervan beter stuurbaar en voorspelbaar.

Is dat nu allemaal slecht?

Neen, dat is niet allemaal slecht. Niet allemaal, maar tenminste vanuit menselijk oogpunt, wel voor een groot deel. Waar het in organisaties basaal om gaat zijn de mensen. Mensen zijn allemaal verschillend. Ze zijn genetisch uniek, hebben sociale en cultureel verschillende achtergronden (waar die identiek zijn, zorgt hun identieke DNA wel voor een verschil), verschillen in sexe en hun sexuele geaardheid. Elke individu is zodoende uniek en heeft zijn of haar eigen kijk op de wereld, eigen daarmee verwante ambities, voorkeuren, gedragsrepertoire en drives. De kunst is om de mensen in een organisatie te richten op het realiseren van de ambitie van de organisatie. Dat moet wel zo gebeuren, dat zoveel als mogelijk de verschillen in ambities, competenties, motivaties etc. van die mensen worden benut. Benutten in alle facetten van de organisatie, dus van strategievorming tot operatie. De structuren, procesinrichting, procedures en leiding moeten zo worden ingericht, dat optimaal gebruik kan worden gemaakt van het enorme surplus aan ambities, competenties, motivaties en drives van de medewerkers.

Meer hierover is te lezen in het boek “ Alle neuzen een andere kant op" dat in 2010 van de hand van Leendert Baris zal verschijnen. Zie ook elders op deze site www.stratch.nl.