Dé opdracht voor een leidinggevende is om zijn medewerkers dagelijks te coachen en om zo al doende hun persoonlijke ambities, kennis, vaardigheden en overige eigenschappen te richten op het doel van de organisatie. De waarde van een medewerker wordt niet slechts bepaald door wat voor eigenschappen voor het uitvoeren van de functie noodzakelijk is. De waarde van de medewerker wordt daarenboven bepaald door de mogelijkheden die hij heeft zich verder – natuurlijk mede ten gunste van de organisatie – te ontplooien.

Medewerkers die een zelfde functiebeschrijving hebben – en dus geacht worden hetzelfde werk te doen – kunnen hierdoor verschillende accenten in hun functioneren leggen. Zij kunnen verschillende rollen, verantwoordelijkheden en zelfs bevoegdheden krijgen. Die verschillen zijn gebaseerd op het gegeven dat de één die andere rol en verantwoordelijkheid wel aankan en de ander beter existeert als hij die rol niet heeft. Dat is tegelijk lastig, uitdagend en zeer inspirerend, want elk mens is uniek. Alle mensen zijn ongelijk, dus behandel ze dan ook ongelijk.

Als dat in de praktijk wordt gebracht, ontstaat de noodzaak om als leidinggevende zeer frequent met jouw  medewerkers contact te hebben. Als iedereen een op zijn unieke eigenschappen geënt werkpakket heeft, is diens persoonlijke ontplooiing gebaat bij goede begeleiding, hulp, feedback, complimenten en – natuurlijk ook – correctie. Dan komt het aan op samenwerking, omdat de inzet van al die unieke talenten zal moeten leiden tot het realiseren van het doel van de organisatie.

De “control” uit de op Scientific Management van Frederick Taylor gebaseerde managementmodellen, zit ‘m in het nieuwe model (M4) in wat hierboven wordt omschreven. Een managementmodel van een grote eenvoud, kristalhelder en toepasbaar voor iedereen en overal.Ik kan er geen mooie schema’s van maken met pijlen, cirkels en dwarsverbanden. Het M4 model is zo simpel, dat er ook geen schematische weergave voor nodig is om het te begrijpen.

Het M4 model onderscheidt zich van de op Scientific management gebaseerde benaderingen niet alleen daardoor, maar vooral door de wijze waarop de control is ingericht en dus door de manier waarop met mensen wordt omgegaan. Door een medewerker een “op zijn maat gesneden” rol in om het even welk werkproces te kunnen geven en hem in die rol te begeleiden en gericht te houden op het realiseren van het organisatiedoel en zijn eigen ontplooiing, wordt invulling gegeven aan de noodzakelijk “control” waarover Taylor rept. Het in “control” zijn is onderdeel van het werk van de medewerker geworden. Hij weet immers wat hij doet, waarom hij het doet en voor wie hij het doet.

Hiermee is de menselijke maat in het organiseren en leidinggeven centraal gesteld, in plaats van het instrument van de taakgerichtheid en daarop gerichte “control”. Waardoor in organisatieverband optimaal kan worden geprofiteerd van het enorme surplus aan kennis, vaardigheden, ambities en creativiteit van alle medewerkers, leidinggevenden en niet leidinggevenden. Zo ontstaat een organisatie die permanent leert en zodoende voortdurend in staat is zichzelf aan te passen aan veranderingen in de omgeving. M4 creëert de basis voor het voortdurend en al samenwerkend kunnen richten van de inzet van alle medewerkers om het doel van de organisatie. Ook een wijziging in het doel van de organisatie –bijvoorbeeld als gevolg van een strategiewijziging – is met toepassing van M4 eenvoudig op te pakken. Dit proces is in de voorgaande hoofdstukken uitvoerig besproken.

 Taakgerichtheid is gericht op het beperken van het gebruik van de overige eigenschappen van de medewerkers (het surplus) van een organisatie en leidt dus tot het vernietigen van een enorm potentieel aan “Human Capital”.

Volgens M4 gaat het niet alleen om de taakgerichte eigenschappen van een medewerker. Centraal staat in M4 immers de medewerker zelf, met alle (ook taakgerichte) eigenschappen, creativiteit, ambities en kennis. Natuurlijk is de medewerker geselecteerd op basis van diens op een specifieke takenpakket gerichte set aan eigenschappen. Doorgaans is dat totaal pakket aan ambities, vaardigheden, creativiteit en kennis vele malen groter dan voor de uitvoering van de taken nodig is. Dat betekent, zoals in de voorgaande hoofdstukken is aangegeven, dat de organisatie een enorm leerpotentieel heeft en ongekende mogelijkheden om de productiviteit blijvend en voortdurend te vergroten.

M4 is erop gericht de productiviteit van een organisatie te optimaliseren door de medewerker gebruik te laten maken van al zijn individuele vermogens en al samenwerkend van die van zijn collega’s. Het is de kunst van de manager om ervoor te zorgen dat de medewerker zijn enorme potentieel inzet om zijn takenpakket uit te voeren, waarbij het realiseren van de strategie het uiteindelijke doel is en niet (per sé) de taakuitoefening. Het doel van de medewerker is immers niet het uitvoeren van zijn takenpakket, maar het realiseren van het doel van de organisatie doordat hij zijn takenpakket uitvoert!. Dat betekent dat de medewerker juist meer informatie nodig heeft dan voor het uitvoeren van zijn taak strikt noodzakelijk is. Alle informatie en inzichten die voor het kunnen uitvoeren van de strategie noodzakelijk is, moet toegankelijk zijn voor alle medewerkers. James Belasco benoemt dit in zijn  boek ‘The Flight Of the Buffolo’ als ‘share ownership’. 

commentaar?

leendert.baris@stratch.nl