Diversiteit geeft gedoe ‘Survival of the fittest’ wordt vaak vertaald als ‘overleven van de sterkste’ maar in feite betekent het ‘overleven van de soort die het best aangepast is aan de omgeving’. Dit kan ook van organisaties gezegd worden: overleven zullen zij die in staat zijn zich het beste aan te passen aan hun omgeving en de omstandigheden waarin zij moeten functioneren.

Die omgeving en omstandigheden zijn aan voortdurende verandering onderhevig en dat vraagt van organisaties voortdurende flexibiliteit. Globalisering en migratie zijn heden ten dage processen  die voortdurend aanpassing vereisen.

Wat speelt er zoal in dit - niet denkbeeldige - voorbeeld waarin de voordelen van culturele diversiteit onzichtbaar lijken te zijn en de nadelen de boventoon voeren?

Ons kent ons

We kennen allemaal het gevoel dat we ons prettig voelen in gezelschap van ‘ons soort mensen’. In de sociale psychologie wordt dit verklaard in de ‘gelijkheidsattractie-hypothese’. Deze zegt dat we ons aangetrokken voelen tot anderen die met ons overeenkomen in opvattingen en gedrag. Volgens deze theorie is dat omdat we daardoor onszelf bevestigd zien in onze eigen opvattingen en gebruiken. Dan voelen we ons minder onzeker in het contact en dat maakt samenwerking gemakkelijker. Het gaat hier niet zozeer om overeenkomst in competenties en expertise, maar om overeenkomst in culturele opvattingen, waarden en gedrag.

Wij-Zij-denken

Maar niet alleen is binnen een divers samengesteld personeelsbestand de gelijkheidsattractie-hypothese werkzaam, er spelen ook andere mechanismen. Volgens de ‘sociale identiteitstheorie’ en de ‘zelfcategorisatietheorie’ identificeren mensen zich met een groep wanneer ze merken dat ze dezelfde karakteristieken delen met hun groepsgenoten. Bovendien hebben ze de neiging hun sociale omgeving in subgroepen te verdelen en te categoriseren. Daarbij is de beeldvorming over de eigen groep (de in-groep) gunstiger dan over de anderen (de out-groep) waardoor het zelfbeeld positief blijft. Effect hiervan in cultureel divers samengestelde groepen is tweeërlei: de leden identificeren zich moeilijker met de groep en er ontstaan gemakkelijk culturele subgroepen die allemaal dit in-groep/out-groep mechanisme laten zien. Gebleken is ook dat mensen geneigd zijn binnen de eigen groep de overeenkomsten te benadrukken en ten aanzien van de andere groepen vooral de verschillen. Samen zorgt dit soort mechanismen ervoor dat er gemakkelijk samenwerkingsproblemen en -conflicten ontstaan in een cultureel divers samengesteld personeelsbestand.

Specifieke problemen minderheidsgroep

Binnen dit geheel worden allochtone medewerkers als minderheidsgroep binnen een organisatie geconfronteerd met meerdere valkuilen. Op de eerste plaats is het voor de allochtone medewerker, omdat hij in een minderheidspositie verkeert, moeilijker zich te identificeren met de organisatie. Daarnaast krijgt hij te maken met de veelal negatieve stereotype beelden over zijn/haar groep. Wanneer deze vooroordelen tot gedrag leiden is er sprake van discriminatie. Dit laatste vindt veelal subtiel en onbewust plaats; zo werkt negatieve beeldvorming. Door het anders-zijn staat het gedrag van de allochtone medewerker meer in de aandacht. Indien dat positief beoordeeld wordt ziet men hem/haar vaak als anders dan de rest van zijn/haar groep; indien het negatief is wordt het negatieve stereotype oordeel bevestigd. In beide gevallen leidt dit tot isolement en extra psychologische druk voor de allochtone medewerker. Een laatste valkuil is een eventueel positieve actie-beleid van de werkgever. Hoewel goed bedoeld bevestigt dit gemakkelijk het beeld dat de kwaliteiten van de allochtone medewerker eigenlijk tekort schieten.

Strategisch belang

Bovenstaande wil niet zeggen dat deze problemen en conflicten niet oplosbaar zijn. Het betekent wel dat voor een effectief diversiteitbeleid een divers personeelsbestand alleen niet voldoende is. Om de kansen van een dergelijke diversiteit optimaal te kunnen benutten zijn maatregelen nodig om de problemen die zich kunnen voordoen te verkleinen en op te lossen. Het is zaak daarbij rekening te houden met de genoemde mechanismen. Wil diversiteitbeleid effectief zijn en optimaal renderen dan dient het op een drietal principiële keuzen gebaseerd te zijn. Op de eerste plaats is het essentieel dat het onderdeel is van de organisatiestrategie. Hoofdmotief dient niet te zijn ‘dat die mensen ook een kans moeten hebben’, maar dat de organisatie dit beleidsonderdeel nodig heeft voor haar voortbestaan en groei; waarbij dit laatste zowel kwantitatief als kwalitatief bedoeld kan zijn. Ten tweede is het belangrijk dat diversiteitbeleid qua tijdsperspectief behandeld wordt als ander belangrijk strategisch beleid. Diversiteitbeleid kent een zekere fasering en ups en downs die de nodige doorlooptijd vragen.

Daarnaast is vanzelfsprekend ook investering in tijd en geld nodig. Zoals bij alle investeringen in de toekomst gaat ook hier de kost voor de baat uit. De derde principiële keuze betreft het uiteindelijke doel van dit beleidsonderdeel namelijk dat er binnen de organisatie een intercultureel klimaat ontstaat. Dit is een bedrijfscultuur waarin etnische (maar ook gender-) diversiteit als kernkwaliteit van de organisatie wordt gezien die de organisatie voordeel brengt. Een cultuur waarin medewerkers omdát ze verschillen in opvattingen en gedrag uitgenodigd worden een rol te spelen bij beleidsvorming, innovatie, productontwikkeling en dienstverlening. In feite betekent dit dat de verschillen, die aanvankelijk  wellicht problematisch waren, ervaren worden als bron van competenties en expertise die nodig zijn voor het voortbestaan van de organisatie. Kenmerkend voor een intercultureel klimaat is dan ook een relatief hoge tolerantie voor onzekerheden en relatief weinig rigide gedragsregels voor het behalen van de doelen; er is ruimte voor experimenteren. Verschillend-zijn wordt gezien als organisatiewaarde omdat het zorgt voor extra inzet en creativiteit bij het bedienen van de markt. Dit is een belangrijk strategisch doel omdat gebleken is dat in een dergelijk klimaat álle medewerkers zich goed kunnen identificeren met de organisatie. En sterke identificatie hangt nauw samen met grote arbeidssatisfactie en laag personeelsverloop.

Creativiteit gedijt bij pluriformiteit

De betekenis van dit alles is dat diversiteitbeleid niet minder maar zeker ook niet meer moeite kost dan welk ander strategisch organisatieplan dan ook. En het is die moeite waard!
Gebleken is dat creativiteit en innovatie het beste gedijen in organisaties waar verschillen tussen mensen in achtergrond, geslacht, karakter, waarden en competenties niet alleen aanwezig zijn, maar actief benut worden. Dit betekent dat deze organisaties beter in staat zijn flexibel in te spelen op veranderingen die zich in de omstandigheden en de omgeving voordoen. Zij zijn beter in staat om te overleven en te groeien dan organisaties die deze verschillen niet in huis hebben of die ze wel in huis hebben maar ze niet benutten. Dit heeft te maken met een belangrijk nadeel van homogene (of monoculturele) groepen. Mensen hebben behoefte aan saamhorigheid en overeenstemming. In een homogene groep zijn deze groot en om dat zo te houden ontstaat gemakkelijk groepsdruk waardoor afwijkende meningen aangepast worden aan de in de groep heersende. In groepen waarin mannen én vrouwen én mensen van verschillende etnische herkomst werken is deze homogeniteit minder aanwezig en zijn de mensen met een afwijkende mening ook minder geneigd deze aan te passen omdat zij er naar hun gevoel niet alleen voor staan.

Contact en competenties

Wil pluriformiteit leiden tot door iedereen ervaren positieve uitkomsten dan is het noodzakelijk dat er in de organisatie of groep voldoende vertrouwen in elkaar is. Dit vraagt om direct persoonlijk contact tussen de van elkaar verschillende medewerkers omdat dat het mogelijk maakt om achter het stereotype groepsbeeld de ander als persoon te leren kennen. Het vraagt ook om competenties bij de medewerkers om het contact effectief te maken zodat de verschillen daadwerkelijk besproken worden en men elkaar leert kennen en waarderen. Zo kunnen problemen in de samenwerkingsrelatie door de probleemhebbers worden aangepakt en kunnen taakgerichte meningsverschillen tot een creatieve oplossing worden gebracht. Gebleken is uit onderzoek van K.I. van der Zee en J.P. van Oudenhoven van de Rijksuniversiteit Groningen dat in effectief intercultureel contact vijf competenties een rol spelen die iedereen in een zekere mate heeft. Het gaat om:

1. Emotionele Stabiliteit, het vermogen rustig te kunnen blijven in onzekere, stressvolle situaties.
2. Flexibiliteit, het vermogen je snel aan te passen aan veranderende omstandigheden.
3. Culturele Empathie, het vermogen je te kunnen verplaatsen in de gevoelens van mensen uit een andere cultuur.
4. Openmindedness, het vermogen andere, vreemde gebruiken te kunnen waarnemen zonder beoordeling.
5. Sociaal Initiatief, het vermogen in een onbekende omgeving contact met anderen te kunnen maken.

Optimale inzet van deze competenties vergroot de interculturele effectiviteit van de medewerkers en daarmee die van de organisatie.

Management: Cohesie- en Doelgerichtheid

Zoals bij alle vitale organisatieprocessen speelt ook bij de ontwikkeling van een intercultureel klimaat in de organisatie het management een cruciale rol. Al lang geleden is binnen de groepsdynamica ontdekt dat binnen groepen alle vitaliteit en energie geconcentreerd is rond twee soorten processen: die welke gericht zijn op (het voortbestaan van) de groep zelf en die welke gericht zijn op de groepsdoelen. Het is zaak dat het management balans aanbrengt in de mate waarin deze twee processen aandacht krijgen. In organisaties met een cultureel divers personeelsbestand stelt dat specifieke eisen.
In cultureel diverse teams kunnen de ervaren verschillen van tijd tot tijd - en zeker in het begin - de nodige stress en onrust opleveren. In dergelijke situaties zijn, vooral bij het management, met name de competenties emotionele stabiliteit en flexibiliteit van belang. Er is dan namelijk veel aandacht nodig voor de groepscohesie. Het gaat om maatregelen die de identificatie met de organisatie bevorderen en die de onderlinge relaties stimuleren en reguleren. Onderling vertrouwen ontstaat wanneer men van elkaar op aan kan. Dit vraagt handhaving van heldere gedragsregels voor de omgang met elkaar. Ook het hierboven genoemde persoonlijke contact draagt daaraan bij.

In het algemeen gaat het om activiteiten waarbij met name de overeenkomsten tussen de medewerkers worden ervaren en gewaardeerd. Wil men de organisatie- of groepsdoelen bevorderen dan gaat het er juist om de verschillen te benadrukken en waarderen omdat die de creativiteit kunnen vergroten. Dit betekent dat een klimaat nodig is dat tolerantie voor onzekerheden vergroot en dat stimuleert tot experimenteren. Het gaat erom dat medewerkers erváren dat onderlinge verschillen de creativiteit vergroten. Om dat te bereiken zijn in cultureel diverse teams de competenties culturele empathie, openmindedness en sociaal initiatief van belang voor management en medewerkers gelijk. Voor het management betekent dit dat er afwisselend, afhankelijk van de situatie, aandacht moet zijn voor groepscohesie en aandacht voor de groepsdoelen. Belangrijk is een voortdurende balans en tijdige afwisseling van deze twee soorten van sturing. Dan kan een intercultureel klimaat in de organisatie ontstaan waarin het verschillend-zijn als waarde ervaren wordt door iedereen.

STRATCH-tools

Zowel bij de opzet als bij de uitvoering van diversiteitbeleid kan STRATCH van dienst zijn. De ‘D-bridge-methode’ geeft op basis van een grondige analyse inzicht in het vraagstuk zoals dat zich in de organisatie voordoet. Uit deze analyse komen direct de eerste aanknopingspunten naar voren voor de richting waarin een antwoord gevonden kan worden. Welk antwoord er ook gekozen wordt, altijd maakt overleg tussen mensen er deel van uit. De ‘D-bridge-methode’ helpt bij de vaststelling van het WAT, dat wil zeggen waarover gesproken moet worden. De ‘Dialoog’, een ander STRATCH-instrument, helpt bij het HOE, dat wil zeggen de wijze waarop het overleg het best plaats kan vinden. Zoals gezegd vereist intercultureel contact en overleg de inzet van de vijf competenties wil het constructief zijn, dat wil zeggen voor álle gespreksdeelnemers effectief en bevredigend. Hoewel iedereen deze competenties in bepaalde mate heeft hoeft dat niet altijd in voldoende mate te zijn; ook kan het voorkomen dat ze niet goed worden ingezet. Om de beoogde dialoog constructief en effectief te maken kan STRATCH de ‘Interculturele Effectiviteits Training (IET)’, die door professor J.P. van Oudenhoven van de Rijksuniversiteit Groningen is ontwikkeld, inzetten. In deze training worden Culturele Empathie, Openmindedness en Sociaal Initiatief getraind. Emotionele Stabiliteit en Flexibiliteit zijn niet zo gemakkelijk in een training te verwerven. Met dit STRATCH instrumentarium achter de hand kan een effectief en blijvend succesvol diversiteitbeleid ontwikkeld en uitgevoerd worden. Het resultaat is een vitale, creatieve en flexibele organisatie die blijvend een betekenisvolle bijdrage aan de samenleving levert.

Hans W. Spijkerman

Dit artikel is gebaseerd op:

• Van der Zee, K.I. & Van Oudenhoven, J.P. (2006). Culturele Diversiteit op het werk: Achtergronden en interventies. Assen: Van Gorcum.
• Luijters, K. , Van der Zee, K.I. & Otten S. (2008) Cultural Diversity in organisations: Enhancing identification by valuing differences. International Journal of Intercultural Relations, 32 , 154-163.

Voor de wetenschappelijke onderbouwing van de vijf competenties zie:

• Van der Zee, K.I. & Van Oudenhoven, J.P. (2000). Psychometric Qualities of the Multicultural Personality Questionnaire: A multidimensional instrument of multicultural effectiveness. European Journal of Personality, 14, 291-309.
• Van der Zee, K.I., & Van Oudenhoven, J.P. (2001). The Multicultural Personality Questionnaire: Reliability and validity of self- and other ratings of multicultural effectiveness. Journal of Research in Personality 35, 278-288.

Meer informatie over de Interculturele Effectiviteits- Training is te vinden in:

• Oudenhoven, J.P.L.M. van (2004). Trainen van interculturele effectiviteit: De Interculturele EffectiviteitsTraining. Handboek Effectief Opleiden, 35 (171), 15.1_3.01-3.13.