Want het vereist tegenwoordig op zijn minst dat bedrijven zich bezighouden met innovatie van producten en diensten, een scherpe merkpositionering, het waarmaken van de merkbelofte door internal branding, duurzaam ondernemen en een unieke customer experience. Deze complexe vraagstukken staan dan ook hoog op de strategische agenda van topmanagers. De meeste bedrijven hebben moeite met het succesvol oplossen van deze vraagstukken. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat meer dan 50% van de managers ronduit ontevreden is over het rendement en de snelheid van innovatie binnen hun organisatie. Sommige bedrijven kunnen het daarentegen wel. Daar zie je teams, afdelingen en zelfs hele organisaties bruisen van energie en crefativiteit. Waarom lukt het deze bedrijven wel? Lynda Gratton van de London Business School heeft er onderzoek naar gedaan en noemt ze Hotspots. 

Hotspots
Je weet het meteen als je je in een hotspot bevindt. Met veel energie zijn mensen daar bezig waarde te creëren door het implementeren van nieuwe ideeën. Lynda Gratton heefft onderzocht wat maakt dat een groep mensen een hotspot wordt; waarom sommige teams, afdelingen en organisaties bruisen van energie en creativiteit en andere niet. Ze heeft de volgende vier elementen ontdekt die het ontstaan van hotspots bevorderen:

1. Samenwerkingsgerichte denkwijze
   Het blijkt dat innovatief vermogen vooral voortkomt uit de intelligentie, inzichten en wijsheid van mensen die samenwerken. Vertrouwen, openheid en respect in de relatie tussen mensen is daarin erg belangrijk.
2. Grensoverschrijdend werken
   Relaties tussen mensen die elkaar goed kennen en die deel uitmaken van dezelfde groep zijn belangrijk voor een proces van voortdurende verbetering. Maar voor het implementeren van echt nieuwe ideeën zijn relaties met mensen buiten de groep en zelfs buiten het bedrijf vereist. Die maken het mogelijk om nieuwe combinaties te maken van ideeën en inzichten.
3. Aanstekelijk doel
   Het oplaaien van hotspots gaat altijd gepaard met een aanstekelijk doel. Men kan de toekomst ingeslingerd worden met een aanstekelijke vraag, in het heden enthousiast gemaakt worden door een aanstekelijke taak of naar de toekomst getrokken worden door een aanstekelijke visie.
4. Productief vermogen
   De latente energie van hotspots die wordt gevoed door een samenwerkingsgerichte denkwijze en grensoverschrijdend werken, wordt ontketend door een aanstekelijk doel. Maar om tot concrete resultaten te komen, moeten teams productieve werkwijzen hanteren. Met andere woorden: ze moeten de universele creatieprincipes weten toe te passen. Dit betekent dat de mensen een heel scala aan vaardigheden en competenties nodig hebben waarvan er vele in de meeste bedrijven niet worden ontwikkeld, zoals dialoogvaardigheden en het inbouwen van tijd voor reflectie. En dat ze een creatieproces nodig hebben om de energie op een juiste manier te kanaliseren.

Ze heeft tevens ontdekt dat hotspots niet zijn te beheersen of te besturen. Ze kunnen hooguit worden gestimuleerd. Er zijn allerlei manieren waarop de context kan worden ontworpen met het oog op het ontstaan van hotspots. Ze kunnen worden gestimuleerd door subtiele veranderingen in de structuur, werkwijzen en processen van het bedrijf. De manier waarop taken worden vormgegeven, technologie wordt gebruikt en werkomgevingen worden ingericht, kunnen de kans op het ontstaan van hotspots vergroten. En vaardigheden, voorbeeldfuncties en competenties van leiders spelen een cruciale rol. In bedrijven waar hotspots floreren, maken executives gebruik van deze aspecten om de energie en creativiteit binnen die hotspots te ontketenen.

Wanneer er binnen een bedrijf hotspots ontstaan, genereren deze energie voor het benutten en toepassen van bestaande kennis en het daadwerkelijk op onderzoek uitgaan naar het onbekende. Als gevolg hiervan zijn hotspots voor organisaties fantastisch omdat ze waarde creëren en een prachtig levensverrijkend fenomeen zijn voor allen die erbij betrokken zijn.

Organisatievitaliteit
Hotspots zijn cruciaal voor de gezondheid van de organisatie. Zij vormen de energie die voeding geeft aan voortdurende prestatieverbeteringen en zij zijn de bron van baanbrekende innovaties. Zonder de energie en de focus van hotspots kwijnen bedrijven weg. Volgens de door ons gehanteerde cultuurkenmerken van een vitale organisatie herkennen we een vitale organisatie onder meer aan het volgende:

• Collectieve ambitie wordt gedeeld en gedragen.
• Er wordt gewerkt met lange termijn innovatiedoelen.
• Men is bezig permanent na te denken over de inrichting van het bedrijf en is in staat afstand te nemen van bestaande routines.
• Er is ruimte voor eigen initiatief en mensen worden beloond naar resultaat.
• De eigen kennis en creativiteit wordt benut en via diversiteit in heterogene teams verrijkt met nieuwe inzichten.
• Er is sprake van coachend en faciliterend leiderschap.

Deze kenmerken komen sterk overeen met de kenmerken die Lynda Gratton heeft gevonden bij bedrijven met veel hotspots. Volgens haar hebben die bedrijven oude regels – zoals: productiviteitswaarde, leider als controleur, op commando, best practices van buitenaf, individuen, richtlijnen – vervangen door nieuwe – respectievelijk: innovatiewaarde, leider als inspirator, spontaan en vrijwillig, signatuurprocessen van binnenuit, relaties en netwerken, doelgerichte gesprekken.

Conclusie: Een vitale organisatie brengt veel hotspots voort. En dus: Hotspots zijn een teken van vitaliteit. En ook: Hotspots brengen op hun beurt vitale mensen voort.

Het creëren van vitale organisaties
Vitale organisaties zijn in staat groei te realiseren door continu de meest uitdagende vraagstukken innovatief op te lossen met hotspots – mensen die waarde creëren door het implementeren van nieuwe ideeën (Tom Kelley van IDEO noemt ze hot groups). Alle reden dus voor executives om aan de vitaliteit van hun bedrijf te werken. Om een context te scheppen die het ontstaan van hotspots bevordert. Om oude regels te vervangen door nieuwe. Door als leider een voorbeeld te zijn.

Echter, dat is niet de manier waarop zij zelf hun uitdagingen benoemen. Zij praten niet over ‘vitaler worden’, maar over ‘innovatiever worden’, ‘sneller nieuwe producten op de markt kunnen brengen’, ‘een sterk merk worden’ en ‘klanten meer aan ons binden’. De noodzaak voor structurele veranderingen, waarbij oude regels worden ingewisseld voor nieuwe, wordt voor een executive pas evident als zichtbaar is dat die veranderingen de oplossing van de strategische problemen van het topmanagement blijvend faciliteren.

Het ontwikkelen van een hotspot rond een concreet strategisch vraagstuk is een fantastische interventiemethode om uiteindelijk algehele vitaliteit te stimuleren. Door binnen een bedrijf op verschillende plekken, rond verschillende vraagstukken, hotspots te ontwikkelen, ervaart de organisatie de energie, de creativiteit, de effectiviteit en het plezier daarvan. En zullen de executives vervolgens maatregelen willen treffen die het ontstaan van meer hotspots bevorderen. Op dat moment zullen die executives de link leggen met organisatievitaliteit en dit als thema hoog op hun strategische agenda zetten. Om vervolgens organisatiebreed meer structurele veranderingen door te voeren.

Hotspots zijn dus een goed instrument voor het transformeren van de gehele cultuur van de organisatie. De juiste hotspot op het juiste moment kan een organisatiebrede beweging op gang brengen. Naar een cultuur rijk aan creativiteit en vernieuwing. En zo’n vitale cultuur is de ultieme brandstof voor duurzame groei en merkontwikkeling.

De rol van STRATCH
Hotspots, hot teams, hot groups – innovatie, het oplossen van complexe vraagstukken, het creëren van nieuwe realiteiten: het is allemaal teamsport. Mensen die universele creatieprincipes in de praktijk brengen en zich weten te ontwikkelen tot een centrum van creatieve evolutie.

STRATCH is bij uitstek de expert op het gebied van het toepassen van de universele creatieprincipes in een corporate setting. De consultants en coaches van STRATCH hebben ieder in hun eigen werkveld en discipline veel ervaring opgedaan met strategische vernieuwing. En STRATCH heeft een creatieproces ontwikkeld en beschikt over instrumenten die tezamen het toepassen van creatieprincipes toegankelijk maken voor bedrijven en organisaties.

STRATCH ondersteunt topmanagers in het scheppen van een context waarin hotspots kunnen ontstaan. Daartoe ontwerpen en faciliteren wij processen, infrastructuren en plekken. Of het nu gaat om het faciliteren van een projectteam, het coachen van een executive, het ontwerpen van een leiderschapsprogramma, het begeleiden van het topmanagement bij een strategische zoektocht of het inrichten van een brainstormruimte, het betreft altijd maatwerk, met de karakteristieken van het vraagstuk en het merk van de organisatie als belangrijke ontwerpcriteria. En altijd gebaseerd op ons creatieproces .

Wij werken op verschillende vlakken:

• Mini-journey
  Met een projectteam dat werkt aan een specifiek strategisch vraagstuk (bijvoorbeeld het op de markt brengen van een nieuw product of het creëren van brand collaboration voor een geïntegreerde merkcampagne). Wij begeleiden het team in een mini-journey (scope is het specifieke vraagstuk) door de 6 fasen van het creatieproces en creëren daarmee een hotspot.
• Strategic journey
  Met de topmanagers om organisatiebreed de context te scheppen voor vitaliteit. Wij begeleiden de organisatie in een strategic journey (scope is gehele organisatie) door de 6 fasen van het creatieproces. Van het ontdekken van de strategische vraagstukken tot en met het implementeren van signatuurprocessen en –plekken. Hierbij zullen veelal enkele mini-journeys worden uitgevoerd rond gevonden strategische thema’s. Met deze hotsspots wordt ervaring opgedaan met wat wel en wat niet bevorderend werkt en wordt uiteindelijk een organisatiebrede beweging in gang gezet.
• Met executives op organisatieaspecten
  Bijvoorbeeld het ontwikkelen van een leiderschapsprogramma of het coachen van individuen. Het werk dat we normaliter doen als onderdeel van een journey, voeren we hier uit als een los project.

Bij het begeleiden van journeys zullen rond het kernteam van STRATCH co-creators van verschillende disciplines actief zijn. Zoals: productontwikkeling, (interieur)architectuur, grafisch ontwerp, marcom, trendwatching etc.

De dienstverlening van STRATCH
STRATCH is sparringpartner voor het topmanagement. En positioneert zich als strategische creatieconsultant. Met als verbindend thema voor al onze activiteiten: creating corporate vitality. De dienstverlening van STRATCH sluit aan op de verschillende vlakken waarop we actief zijn en op de concrete vraagstukken van executives. De kern van ons werk is het ontwerpen en faciliteren van journeys. Hiermee bevorderen wij dat er in een bedrijf rond concrete strategische vraagstukken hotspots ontstaan. Het ultieme resultaat van ons werk met executives is dat zij binnen hun bedrijf een context hebben gecreëerd waarin het ontstaan van hotspots blijvend wordt bevorderd. Om met onze opdrachtgevers van één hotspot, naar een aantal hotspots, naar een vitale cultuur te evolueren, streven wij een langdurige samenwerking met onze opdrachtgevers na.

De basis van ons werk (consulting, coaching en learning) is het creatieproces. Dat kent de volgende 1+6+1 fasen: initiating + (sensing, presencing, crystallizing, prototyping, strategizing, performing) + harvesting. Hieronder geef ik een korte beschrijving van iedere fase.

• Initiating – kwartier maken
  In deze fase wordt samen met het topmanagement de diagnose gesteld, het aanstekelijke doel geformuleerd, het journey-team samengesteld en eventueel getraind en de journey als proces ontworpen. De rol van STRATCH als facilitator wordt gedefinieerd en het STRATCH-team wordt samengesteld.
  
• Sensing – bewust worden
  Deze fase omvat activiteiten (bijvoorbeeld scenarioplanning) gericht op het verkrijgen van inzichten in de bestaande situatie (IST), in de eigen rol in de creatie van die situatie en in de ontwikkelingen in de komende jaren (trendbreuken).
  
• Presencing – perspectief vinden
  In deze fase wordt contact gemaakt met de (collectieve) innerlijke kennis en intrinsieke motivatie/ambitie/purpose. In een meerdaagse workshop wordt veel tijd ingeruimd voor stilte, solowerk en dialoog.
  
• Crystallizing – zelfvertrouwen opbouwen
  Hier wordt de visie op de toekomst op inspirerende wijze gevisualiseerd en de gedeelde intentie uitgesproken. In deze fase wordt een eerste prototype van de gewenste situatie (SOLL) gemaakt en worden mini-business cases opgesteld.
  
• Prototyping – verbinding maken
  In deze fase wordt de gewenste situatie via een reeks prototypes met verschillende stakeholders onderzocht en verbeterd. Tevens wordt verbinding gemaakt met mensen die mogelijk een rol kunnen vervullen in latere fasen.
  
• Strategizing – strategie bepalen
  Nadat is besloten hoe de gewenste situatie er uit zal gaan zien wordt voor de realisatie daarvan de strategie bepaald. Daarin worden alle elementen van de context meegenomen. Alle relevante disciplines worden bij elkaar gebracht in een implementatieteam. Er wordt een plateauplanning opgesteld.
  
• Performing – werkend maken
  Het implementatieteam voert de plateauplanning uit.
  
• Harvesting – succes vieren
  In deze fase vindt evaluatie van het voorgaande plaats. Tegelijkertijd wordt gewerkt aan de vraag: Hoe verder? En wordt een start gemaakt met het volgende creatieproces. Waarmee het creatieproces een spiraal wordt waarin het scheppend vermogen van een steeds groter deel van de organisatie wordt vergroot. Op weg naar een vitale cultuur.

Zoals gezegd, het creatieproces is de basis voor ons werk. De wijze waarop wij concreet samenwerken met onze opdrachtgevers is altijd maatwerk.

Uittro
Vanuit het inzicht dat een vitale organisatie veel hotspots voortbrengt en dat hotspots in staat zijn de meest complexe vraagstukken op te lossen, richt STRATCH haar dienstverlening op managers die met dit soort vraagstukken worstelen. Wij zien het als onze taak teams te helpen hotspot te worden en (uiteindelijk) organisaties vitaal.

Naarden, maart 2008
Gert-Jan de Jong