Oud-werknemers en bronnen binnen de branche spreken van een duidelijke trend. Er vindt de laatste jaren een ware uittocht plaats van creatieftalent, met name op seniorniveau, constateren zij. Alleen al bij KPMG en Ernst&Young zou het gaan om tientallen adviseurs. "Meer dan ze liefis", verzekert een insider. Elk individu dat vertrekt betekent een aderlating van de in het bedrijfverzamelde kennis. De bureaus zelf houden het op incidentele gevallen. Exacte aantallen kunnen ofwillen zij niet verschaffen. Bovendien is het inherent aan de piramidestructuur, riposteren woordvoerders.

Up or go

Dat laatste klopt, althans ten dele. Grote advieskantoren zijn typische doorstroomorganisaties, die werken volgens het principe 'up or go'. Onder aan de piramide staan de juniors: vers afgestudeerde hbo'ers en academici. Zij krijgen drie of vier jaar de tijd om zich te bewijzen. Wie over onvoldoende capaciteiten beschikt, moet de praktijk verlaten. De overblijvers maken zo halverwege hun dertigste kans om door te stoten tot het seniormanagement. Daar houdt het voor de meesten op. Een partnership, fel begeerd vanwege de status en de hoge verdiensten, is slechts voor weinigen weggelegd. Wie die positie niet bereikt, kan blijven zitten tot zijn pensioen of elders beginnen aan een nieuwe uitdaging. Echter, door de vele fusies en overnames is het aantal grote adviesbureaus de afgelopen jaren sterk geslonken. Van de tien grote kantoren die halverwege de jaren tachtig wereldwijd de dienst uitmaakten, zijn er nog slechts vijf over. Gevolg: het uitzicht op een toppositie vermindert en de uittocht van ervaren adviseurs raakt in een stroomversnelling. Diezelfde seniors zien een plaats in de maatschap bovendien niet langer als hét walhalla. Partners mogen dan goed verdienen - bij Coopers&Lybrand, inmiddels opgegaan in PwC, in 1997 zo'n zeven ton bruto - daar staan veel verplichtingen en lange werktijden tegenover. In het huidige tijdbestek, waarin een evenwichtige balans tussen werk en privé steeds zwaarder weegt, is dat niet iets wat iedereen ambieert. Maar ook buiten de verminderde kans op een partnership heeft de fusiegolfde arbeidsvreugde van seniors bij grote bureaus sterk gereduceerd. De Big Five zijn uitgegroeid tot ware adviesreuzen met een breed palet aan diensten, uiteenlopend van het traditionele organisatieadvies tot commerciële klaaglijnen voor werknemers die het slachtoffer zijn geworden van ongewenste seksuele intimiteiten. Ook op bedrijfstakniveau nemen de specialisaties toe. Of het nu gaat om de telecommunicatie, de biotechnologie of e-commerce, voor elke discipline bestaat wel een aparte afdeling. De dagelijkse leiding van zo'n unit is doorgaans in handen van een senior. Tot voor kort beschikten deze subtoppers over relatiefveel bewegingsvrijheid. Maar door de schaalvergroting neemt hun persoonlijke inbreng af. De werkwijze wordt gestandaardiseerd en gedicteerd op internationaal niveau. Vanuit de maatschap gezien laat die industriële benadering zich goed verklaren. Immers, goedkope juniors kunnen er direct mee uit de voeten. Maar de ervaren senior, die hecht aan zijn eigen methodes, wordt min ofmeer gedwongen zijn heil elders te zoeken. Mensen willen steeds meer doen wat ze zelf leuk vinden. In de organisatiefabrieken nemen de mogelijkheden daartoe af.

In de ramsj

Diezelfde focus op effiCiency biedt hun daartoe volop kansen. Want diensten die niet langer binnen de cultuur passen -lees: onvoldoende winst opleveren - gaan in de ramsj. Zo heeft KPMG onlangs afscheid genomen van een aantal nieuwe activiteiten, waaronder de divisie Carreer Counseling, die managers bijstond in hun loopbaanplanning, en Concepts (advies op het gebied van merken- en communicatiebeleid). KPMG Vitality, opgericht om de passies van managers beter te laten aansluiten bij hun ambities, lijkt eenzelfde lot beschoren. Tot teleurstelling van Anne S. de Jong. Hij werkte elf jaar lang bij KPMG en was nauw betrokken bij het optuigen van Vitality. De divisie bestaat nog steeds, zij het in afgeslankte vorm. Een zestal medewerkers, onder wie De Jong, merkte dat het draagvlak voor hun organische aanpak afnam. "We deden andere dingen dan we beleden. Voor ons stonden idealisme en inspiratie voorop. Dat botste met de cultuur van moneymaking", licht hij toe. De zes KPMG'ers trokken daaruit halverwege vorig jaar hun conclusies en stapten op. Dat was geen gemakkelijke keuze, zeker niet voor De Jong. Temeer daar hij zich sterk identificeerde met het bedrijf. Hij gold zowel intern als extern als een van de belangrijkste gezichten van KPMG en was een van de projectleiders bij de laatste reorganisatie. Dat maakte de teleurstelling des te groter. De Jong cum suis opereren inmiddels gezamenlijk via een soort franchiseformule onder de naam Stratch. Deze BV, waarvan zij allemaal aandeelhouder zijn, draagt de overheadkosten. Maar verder werken de adviseurs grotendeels zelfstandig, met eigen klanten, methodes en werktijden. Stratch moet model staan voor de organisatie van de toekomst, een organisatie waarin het individu optimaal tot zijn recht komt. Het traditionele feveragemodef voldoet niet aan die filosofie. Dit model, usance binnen de Big Five, is hooguit interessant voor junioradviseurs en partners of directeuren. Immers, juniors kunnen ervaring opdoen en de partners delen in de winst. Maar de senior met al zijn ervaring moet genoegen nemen met een relatief karig inkomen. "Je gaat je op een gegeven moment toch realiseren dat je werkt voor de boot en het zomerhuisje van de directeur. Mijn omzet bedroeg op jaarbasis pakweg een miljoen gulden, terwijl ik daar zelf zo'n anderhalve ton aan over hield", schetst De Jong. Het leven als zelfstandige bevalt de 34-jarige adviseur uitstekend; beter dan hij had verwacht. Hij ervaart zijn nieuwe werk als een bevrijding en heeft zijn oude werkgever nog geen moment gemist. Aan klanten heeft hij geen gebrek, mede omdat hij zich in zijn KPMG-tijd behoorlijk heeft geprofileerd. Zijn voornaamste opdrachtgevers: twee ministeries, een reclamebureau en een bouwbedrijf. De reden dat zij juist met hem in zee gaan, is De Jong inmiddels wel duidelijk. "Het gaat ze om de vent en niet zozeer om de tent."

Is zelfstandig ondernemerschap een trend voor organisatieadviseurs?

Wat zijn de voor- en nadelen van zelfstandig werken?

Waarom ontvluchten senioren de Big Five? 

Nieuwe cultuur

Thomas van Ginneken heeft min ofmeer dezelfde ervaring. Hij kwam op zijn 32ste als subsidieadviseur in dienst bij Ernst& Whinney. Zo'n zes jaar geleden, vlak na de fusie met Moret tot het huidige Ernst& Young, hield hij het daar echter voor gezien. Van Ginneken en met hem tal van collega's konden zich niet vinden in de nieuwe cultuur binnen de organisatie. De fusie bracht ook nog eens met zich mee dat hij in toenemende mate intern advieswerk moest verrichten. Die klussen konden hem maar matig interesseren. Hij voelt zich beter thuis als intermediair tussen het bedrijfsleven en de overheid. Binnen zijn huidige tweemanspraktijk komt hij wat dat betreft volop aan zijn trekken. Van Ginneken, inmiddels 43, heeft zich gespecialiseerd in public affairs consultancy: het lobbyen voor grote bedrijven bij de overheid om subsidies en opdrachten. Werk dat zich volgens hem bij uitstek leent voor zelfstandige adviseurs met de nodige ervaring en een breed netwerk. Grote bureaus zitten al snel met het probleem dat beide partijen klant zijn. En beginnende consultants zijn doorgaans nog onvoldoende thuis in het lobbycircuit, redeneert hij. Natuurlijk brengt de keuze voor een bestaan als zelfstandig adviseur buiten de Big Five ook de nodige nadelen met zich mee, zoals het wegvallen van financiële zekerheden, een ondersteunend apparaat en het gemis aan een klankbord. Allianties of een kantoor met gezamenlijke faciliteiten - al dan niet in de vorm van een maatschap of een BV kunnen die nadelen grotendeels wegnemen. Belangrijk probleem blijft echter de acquisitie van nieuwe opdrachtgevers, door gebrek aan middelen en tijd. Grote bureaus kost dat weinig moeite. Zij beschikken stuk voor stuk over voldoende omvang, draagkracht, een solide netwerk en - mede daardoor - een aanzienlijke reputatie. De naam alleen al trekt veel potentiële opdrachtgevers over de streep. Seniors die bij de Big Five hebben gewerkt weten dat als geen ander. Zij koesteren de banden met hun voormalige werkgever. Zo doet Bultsma nog steeds regelmatig opdrachten voor Ernst& Young. Voor De Jong blijft KPMG een goede klant en ook Van Ginneken Public Affairs is sinds kort preferred partner van een groot organisatieadviesbureau (Berenschot): Volgens Van Ginneken een uitkomst. "Het lobbywerk is nu eenmaal vrij onvoorspelbaar. Alleen de heel grote bedrijven kunnen het zich permitteren. En die linken zich soms liever met een groot bureau. Dan is zo'n partnership ideaal. Voor ons, maar ook voor Berenschot. Wij maken kans op grotere, complexe projecten; zij krijgen er toch weer een specialisme bij."