‘Klantleren: de Kunst van het Ontvangen’ Managers en medewerkers moeten weer gaan beseffen dat ‘de klant’ een mens van vlees en bloed is, in plaats van een abstract begrip dat technisch onderzocht moet worden door specialisten. De menselijke klant als bron van inspiratie en informatie.

Hoe vaak begint in uw organisatie een vergadering met de vraag wat de klant ons kan leren over het onderwerp dat we op de agenda hebben gezet? Mijn ervaring is dat dit zelden tot nooit gebeurt. Ook niet in organisaties die met de mond belijden klantgericht te zijn. In tal van organisaties wordt het begrip ‘klant' vrij vanzelfsprekend te pas en te onpas gebruikt. Maar werkelijk in contact staan met klanten, ze betrekken in de strategische of operationele vraagstukken van de onderneming, een permanente dialoog met ze gaande houden, "leren van en met de klant" behoort nog steeds niet tot de gebruikelijke orde van het bedrijfsleven. Veel te bedreigend. Levensgevaarlijk zeggen sommigen: je laat ze toch niet in de keuken kijken! Veel managers menen dat het op den duur wellicht wenselijk en mogelijk is, maar dat het nu nog veel te vroeg is om dat te doen: "de klant zou zich rotschrikken". De managers waarschijnlijk ook....

In dit artikel wordt stilgestaan bij de relatie tussen klant en organisatie met de vraagstelling "De klant centraal?". Vervolgens wordt in afwijking van de gangbare opvattingen het essentieel menselijke karakter van organisaties, klantrelaties en de nieuwe economie benadrukt. Niet zonder meer de klant wordt centraal gesteld, maar de scheppende mens! Dit artikel eindigt praktisch met het formuleren van de zes spelregels die behulpzaam zijn in het verbeteringsproces om een organisatie ontvankelijker te maken voor de behoeften, inzichten en ervaringen van de klant.

De klant centraal?

Klantleren staat in de kinderschoenen. Er wordt in organisaties wel in abstracte termen over klanten gesproken. Maar er wordt minimaal met klanten gesproken. Ik verbaas me nog geregeld over het totaal ontbreken van feiten over klantsatisfactie in een organisatie en het totaal ontbreken van een geneigdheid om die feiten te verzamelen en in de operationele en strategische bedrijfsvoering te betrekken. En ook al wordt er wel gesproken over klanten, klantvriendelijkheid en klantgerichtheid, de dagelijkse gang van zaken is maar al te vaak van een geheel andere orde. Bovendien speelt hier het ‘bystander-effect' (Ardon, 2001) een sterk remmende rol: hoe klantgerichter in woord, des te afwachtender in klantgerichte daden. Want hoeveel mensen in uw organisatie zien er wel eens een klant? Hoeveel mensen in uw organisatie treffen wel eens een klant? Natuurlijk heeft uw organisatie klanten; maar weet u hoe ze heten? Hoe ze eruit zien? Waarom ze kopen? Waarom ze niet meer bij u kopen?

De klant schenkt

Laat ik beginnen met het definiëren van het begrip klant op de wijze waarop in de gangbare economie het begrip ‘export' wordt gedefinieerd. Export is de som van de transacties ‘die geld doen toevloeien naar ons land'. Daarom is toerisme export. Interessant is het perspectief van waaruit de definitie wordt gegeven: niet vanuit de leverancier van de goederen of dienst (die beweging is uitgaand), maar vanuit de ontvanger daarvan, die in ruil voor de ontvangst een financieel offer retour geeft. Een klant vanuit dit perspectief gezien is dus een ieder ‘die geld doet toevloeien naar ons bedrijf'. Een ruimer begrip dus dan enkel de ‘ontvanger van een goed of dienst zoals dat bij ons de organisatie verlaat'. Doorredenerend op deze wijze is de klant dus een schenker van geld, waarvoor de organisatie in ruil gewenste producten of diensten levert. In deze definitie zijn banken, leners, schenkers, intermediairs en aandeelhouders dus ook ‘klanten' vanwege het feit dat er geld van hun naar de organisatie toestroomt. Terecht dat dus ook de bekeurende politie tegenwoordig spreekt over ‘klanten' en ‘klantgerichtheid' en agenten serieus moeite doen om vriendelijk en respectvol de schuinsmarcheerders op de bon te slingeren. Met de Belastingdienst vormen deze twee organisaties niet de ‘laggards' in klantvriendelijkheid, maar de ‘frontrunners' in het ten volle verstaan van de ‘Kunst van het Ontvangen'.

De organisatie ontvangt

Want kijkend naar de organisatie vanuit de hier gegeven definitie van klant, betekent klantgerichtheid dus eigenlijk meer ‘klantontvankelijkheid'. Een klant ervaart vriendelijkheid op het moment dat dat wat zij te geven heeft correct en merkbaar dankbaar ontvangen wordt! Ofwel: wil een bedrijf een hechte relatie met zijn klant, dan zal het de kunst van het ontvangen moeten verstaan. Open staan voor de financiële offers en overige bijdragen van onze klanten. Het makkelijk maken voor klanten die last hebben van teveel geld om hun middelen naar jou te laten toevloeien. Of traditioneler gezegd: die verlegen zitten om producten en diensten uit jouw organisatie. Dat betekent dus ook: doorgronden waarom mensen bereid zijn jou geld te geven. En waar de grenzen van hun generositeit liggen; weten wanneer een klant stopt met doneren en wat deze dan wel gaat doen met het geld. Tijdig duidelijkheid hebben ook wanneer het overdragen van geld aan jou als ontvanger voor de klant niet meer ‘goed voelt'. En tevens betekent ‘klantontvankelijk zijn' bewust zijn van het vele geld dat klanten al bereid zijn te schenken of al geschonken hebben. Om je vervolgens af te vragen wat jij in ruil daarvoor eigenlijk kan en wil aanbieden. Je zou klantontvankelijkheid de voorwaarde sine qua non kunnen noemen van de drie stadia van toenemende klantoriëntatie: klantvriendelijkheid, klantgerichtheid en klantsturing (Ardon, 2001). Zonder mogelijkheid tot ontvangst, geen klant. Bij matige klantontvankelijkheid: ook maar beperkt klantsturing.

Eigen werkelijkheid creëren

Organisaties en bedrijven die betere interactie willen met klanten en bovendien van hun klanten willen leren, zullen dus het vermogen om te ontvangen moeten ontwikkelen. Niet méér dienstverlening, producten, accountmanagers en vragenlijsten richten op de klant (klantgerichtheid), maar nog ontvankelijker zijn voor al hetgeen de klant ons reeds geeft. En nog wel meer zou willen geven. Als de klant de kans maar kreeg. Dat lijkt zakelijk gezien de wereld op zijn kop, maar menselijkerwijs vinden we dit volstrekt normaal. Wie uitstraalt graag iets te krijgen, krijgt over het algemeen meer dan wie uitstraalt niet veel te hoeven (Knoope, 1998). Het zou wel eens zo kunnen zijn dat mensen die klagen over weinig waardering niet ‘per ongeluk' in omstandigheden zijn geraakt waarin onvoldoende aandacht, zorg en liefde geschonken wordt. Het lijkt erop dat mensen die last hebben van weinig cadeaus, weinig inkomen en weinig contacten zelf veel moeite hebben met ontvangen. Mensen die verbaal of non-verbaal laten merken niet veel te wensen, krijgen op den duur steeds minder ("Nee hoor, ik hoef niets voor mijn verjaardag...."). De tragiek van iemand die gelooft dat niemand van hem houden kan (en ook hijzelf dat niet doet) wordt bewaarheid door de manier waarop diegene zichzelf verzorgt, kleedt en gedraagt (niet dus). Nou niet bepaalt een uitnodiging voor anderen om te gaan schenken of om ook maar te overwegen om een relatie aan te gaan. Het uiterlijk is een uitdrukking van het innerlijk. Ieder mens is ook daarmee meer actor en creator van zijn eigen werkelijkheid dan we soms willen geloven. En als dit voor mensen geldt zou dit dan voor bedrijven en organisaties (samenwerkingsverbanden van mensen) ook niet zo gelden?

Klantontvankelijkheid

Bedrijven die uitstralen graag iets te ontvangen (de Bonbonnerie), ontvangen meer dan bedrijven die uitstralen niet veel te hoeven (de Hema). We zijn bereid meer geld te laten stromen naar die bedrijven die ons de indruk geven dat het daar beter ontvangen wordt. Zakelijke dienstverleners en commerciële talenten weten allang dat een strak pak, een imposant kantoor en een XXL-bedrijfsauto niet enkel een verhoging van de kostenpost is, maar vooral een ondersteunend middel is in het verwerven (ontvangen) van geld. Om dezelfde reden stralen banken de degelijkheid van een bunker uit (‘wat wij eens ontvangen hebben, laten wij ons nooit meer afnemen') - iets wat vroeger de kleine spaarders rustig liet slapen. En net als in de economie gaat het niet enkel om geld alleen. Kaplan rekende ons met zijn Balanced Business Scorecard voor dat klanttevredenheid, lerend vermogen en niet-financiële procesindicatoren waardevolle feedback geven over hoe de onderneming presteert. Ook hierbij ligt de sleutel van succes niet in het produceren van de gegevens, maar in het ontvangen van de informatie die naar ons toestroomt. Klanten zijn niet alleen bereid ons geld te schenken, ze schenken ons een schat aan informatie over hoe we presteren. Wordt dat niet ontvangen, dan zullen klanten niet meer zo ten strijde trekken zoals vroeger nog wel gebeurde onder de vlag van ‘Koning Klant' en dergelijke. Men zal zich soms nog net vriendelijk groetend afwenden en zich richten op een betere ontvanger. En als het niet goedschiks lukt de ontvankelijkheid te vergroten (de publieksacties tegen Shell of IKEA) dan maar kwaadschiks (via de rechter of de politiek - denk aan het met geweld openbreken van de solide marktposities van tabaksindustrie). Bedrijven die gaande de rit de klantontvankelijkheid uit het oog zijn verloren, plukken daar nu de wrange vruchten van. Tot voor enige jaren terug stond op de achterkant van elk treinkaartje van de monopolist NS standaard het (gratis) klanten-klachtentelefoonnummer. Het is een veeg teken dat dit telefoonnummer van de kaart is verdwenen, juist nu het te privatiseren bedrijf geacht wordt marktconform en klantgericht te gaan handelen. En dat terwijl een groot deel van de reizigers inmiddels uitgerust is met mobiele telefoons, waarmee ze de vervoerder direct van informatie zouden kunnen voorzien!

De scheppende mens centraal

Om misverstanden te voorkomen: de klant is een mens als u en ik. Van vlees en bloed. Met een lichaam, een geest en een ziel. Een lijf, verstand en gevoel. Met een al dan niet geaccepteerd verleden, wat hem of haar heeft gemangeld en gemaakt. Met doorgaans hoopvolle verwachtingen over de toekomst. Met een realiteit die niet veel anders zal zijn dan die van ieder ander mens: drukke deels passende werkzaamheden, een min of meer volledig leven, een boel vragen, enkele onvervulde wensen en een gezonde dosis dagelijkse zorgen. Werd ik nog opgevoed met de gevleugelde woorden "niets veranderlijker dan de mens", bij de realiteit van vandaag van een voortdurend volop veranderende context, lijkt de mens de enige constante factor. Het onderscheid tussen succes of mislukking zal juist in deze tijd van turbulentie bepaald worden door die zaken die nog niet en waarschijnlijk nooit geautomatiseerd kunnen worden: het typisch menselijke vermogen om creatief en sensitief te zijn.

Dat de mens de constante is in een overigens hectische en onoverzichtelijke realiteit is hoopgevend. Want hoe complex de werkelijkheid ons soms ook wordt voorgeschoteld of hoe complex we deze ook maken of voorstellen, het blijft ook mensenwerk en daarmee blijft het hanteerbaar. Door complexe vraagstukken terug te brengen tot menselijke proporties ontstaat overzicht en inzicht wat tot doorbraken leiden kan. De strategische vraag wat de toekomstmogelijkheden zijn van de 30.000 postbodes in dit land, is vooral oplosbaar door je af te vragen wat een postbode in wezen denkt, doet, wenst, voelt en waardeert. Wat de kwaliteiten zijn van haar arbeid en aanwezigheid in de wijk. Via die route realiseer je je dat de postbode nog net niet iedereen van huis tot huis een hand geeft, maar daar niet zo ver vandaan is. De postbode is daarmee niet als een lastige kostenpost te beschouwen, maar als uniek en onvervangbare leverancier van menselijke dienstverlening. De waarde van deze kwaliteit in een wereld die naast ontwikkelingen in ‘high tech' hongert naar nieuwe ontwikkelingen op het gebied van ‘high touch' zijn immens! Anders gezegd: de snelle technologische ontwikkelingen dwingen ons min of meer tot culturele ontwikkelingen. "Ken u zelve en alles met mate", zoals de oude Grieken al wisten. Ofwel de mens als maat van alle dingen. De mens centraal. Ook en juist met betrekking tot klanten en klantleren.

Economie van de overvloed

De gedachte dat de mens de enige werkelijke constante factor is in verandering is een gedachte die verder reikt dan wellicht in eerste instantie wordt vermoed. Het tast enkele fundamentele economische aannames aan. Bijvoorbeeld: de basisaanname in de (oude) economie is de theorie van de schaarste: de vraag is oneindig en het aanbod beperkt. Niet alle behoeften kunnen worden bevredigd en als je hete ene doet, moet je het andere laten (want bronnen zijn schaars) wordt ons economen vervolgens geleerd. Er is een vraagoverschot en een tekort aan goederen en diensten. Dit veroorzaakt prijs, prijsverschillen, prijsfluctuaties, productiedrang, promotiedrang, goederenbewegingen over de wereld; ofwel ‘handel'. De hoogste bieder ontvangt het gevraagde. De rest krijgt iets minders, iets anders of niets. Deze en andere economische wetmatigheden (eigenlijk axioma's) worden ontkracht door het ontstaan van de vierde productiefactor ‘kennis', die net als liefde oneindig is. In combinatie met de mogelijkheden van het goedkope kennisdistributienetwerk internet lijkt er zelfs sprake van oneindig toenemende meeropbrengsten (want de productiefactor raakt nooit op en meer is nauwelijks duurder dan weinig).

Kijken we naar de ‘ontvangstcapaciteit' van mensen en organisaties zoals in dit artikel bepleit, dan is de klantvraag beperkt (de kruik van de schenker is eens leeg), maar de ontvangstcapaciteit van de aanbieder is oneindig (indien de kunst wordt verstaan!). Kijkend naar een tegenwoordige klant (een echte van vlees en bloed) dan lijkt de vraag wel oneindig, maar kan deze altijd herleid worden tot enkele beperkte basisbehoeften (waarvan de theorie van Maslow de bekendste is). Zijn deze vervuld (en de mate waarin tevredenheid bereikt wordt verschilt van cultuur tot cultuur) dan eindigt de geneigdheid te schenken (geld weg te geven al dan niet in ruil voor iets). Zo verschuift als je de diverse onderzoeken op dat terrein serieus neemt de voorkeur van jongere werkers van materiële naar immateriële beloningsfactoren als rust, stilte, genot, tijd. De vraag naar een specifiek goed is niet oneindig; is wel degelijk beperkt, omdat de klant zal eindigen met het schenken van middelen aan leveranciers van een goed dat geen toegevoegde waarde meer heeft.

Daarentegen is het aanbod (waarin meer en meer de dienstverlening en andere niet-materiële productiefactoren bepalen zijn voor de toegekende en ervaren waarde) eerder oneindig dan beperkt te noemen. Met de beperkte vraag (basisbehoeften) en het oneindige aanbod ontstaat een geheel andere markt en economie dan we gewend zijn: de economie van de overvloed. Ook wel de Nieuwe Economie. De economie van de overvloed biedt ons een oceaan aan mogelijkheden, vele vrijheidsgraden en dus tal van keuzemogelijkheden. De schaarste blijft niet het leidende principe,maar de keuze. Voor klanten is de niet gemakkelijke uitdaging: "hoe te kiezen in overvloed?". Een ieder die geregeld de wereld van ongekende mogelijkheden verkent via het internet weet hoe gemakkelijk je verloren raakt in de hoeveelheid. Hoe lastig het kiezen is en hoe vervelend de opdringerige ‘pop-ups' en onverwachte ‘doorlinks' zijn. Eigenlijk is er op het internet nog volop sprake van oud gedrag met een nieuw medium: het aanbieden van je diensten en producten. Het nieuwe gedrag is niet gericht op het aanbieden, maar op het aantrekken van de gewenste klanten: ‘Magnetising' in plaats van advertising. Het als een magneet aantrekken van kopers. Klanten die zoekende zijn en de gastvrijheid en de sfeer herkennen die het bedrijf of de organisatie via diverse kanalen uitstraalt. Het aangaan van een verbinding, niet alleen via de datakabel, maar vooral via gedeelde waarden. Vandaar dat er ook gesproken wordt over het bouwen van ‘virtual communities'; het ontstaan van gelijkgestemde gemeenschappen in cyberspace. Waar mensen je kennen en waar je warm onthaald wordt. Lekker menselijk!

P2P (Person to Person)

Want hoe prachtig de modellen van de nieuwe economie in tal van managementboeken beschreven worden, hoe onvoorstelbaar complex de virtuele werkelijkheid ook lijkt: zaken doen is en blijft een zaak van mens tot mens. Net als management, leidinggeven en besturen een zaak blijft van mens tot mens. Zelfs in E-business (B2B of B2C) zit tussen of achter alle virtualiteit en elektronica menselijke vitaliteit van persoon tot persoon: (P2P). De eerste gouden regel om succesvol te zijn in E-commerce is om het klanten (mensen) gemakkelijk te maken zaken met je te doen (Seybold, 1998). In praktische zin betekent dat heel simpel:

• Wees beschikbaar op het moment dat de klant je nodig heeft.
• Laat de klant met rust als zij geen contact zoekt.
• Vermijd voor de klant onnodige procedures.
• Ken Uw Klant.
• Vereenvoudig het kopen en betalen.
• Lever een voor jouw klant specifiek passende oplossing

Het heeft een hoog open-deur gehalte als je deze vereisten op een rij ziet. Maar gaat u bij uzelf eens na. Denk aan al die mensen en organisaties waar u mee te maken krijgt. Als burger, als ouder, als bezoeker, als gast, als fun-shopper, als werker. Hoe vaak stoort u zich aan de manier waarop u wordt behandeld? Hoe vaak verbaast u zich over de administratieve rompslomp? Hoe vaak staat u te wachten? Vast ook wel eens bij u worden er bordjes ‘GESLOTEN' neergezet als je op het punt staat je geld te overhandigen in ruil voor wat benzine. Wordt u na lang wachten vrolijk toegeroepen door caissières "Ik ga sluiten J..." terwijl u met uw boodschappentas vol geld in de aanslag staat om een portemonnee vol boodschappen af te rekenen... Met als recent voorbeeld een persoonlijke diepteervaring bij parfumerie Douglas (die nota bene overal een ‘leuk cadeau van maakt'!) waar ik van achter de kassa wordt toegebeten: "Daar is de rij!!!" terwijl er 7 caissières achter en 2 klanten voor de toonbank staan... Als u net zo in elkaar zit als ik, gaat u waarschijnlijk ook het liefst op zoek naar zaken waar de medewerkers respect tonen, u persoonlijk benaderen, uw komst en aanwezigheid merkbaar waarderen en die doen wat ze zeggen en zeggen wat ze doen.

De Kunst van het Ontvangen

En nu terug naar klantleren en naar de zaak. Naar uw zaak, naar uw business. Uw organisatie. In hoeverre voldoet uw organisatie aan de voorwaarde van klantontvankelijkheid? Hoe staat het met uw kunst van het ontvangen als u met een klant in contact bent? Hoe makkelijk maakt u het uw klanten om te geven? Geld? Informatie? Aandacht? Kritiek? Klachten? Complimenten? Schouderklopjes? Retouren? Of dacht u dat het de bedoeling was dat u dit alles aan de klant gaf? Neen dus. De klant geeft en U ontvangt. Hoe scoren uw naaste medewerkers eigenlijk op het punt van ontvangen? U kunt dat eenvoudig constateren door het volgende experiment te doen. U selecteert een medewerker en zonder deze van tevoren te informeren overlaadt u die met complimenten, aandacht en waardering. U begint voorzichtig met iets als "wat fijn dat je er bent" en gaat gestaag verder in intensiteit en frequentie (u zult ervaren dat dat heel wat gemakkelijker is dan ontvangen). U kijkt hoe ver u kunt gaan en vraagt na verloop van tijd ook enkele collega's diezelfde persoon te overladen met waardering. Grote kans dat deze arme medewerker zich eerst blij verrast voelt, dan ietwat ongemakkelijk wordt, vervolgens nattigheid voelt en na verloop van tijd waarschijnlijk gaat vragen ‘of iemand iets van hem mot of zo...'. Ga je dan door dan zal hij kriegelig, korzelig, geïrriteerd, geagiteerd of zelfs agressief worden en afwerende gebaren en geluiden maken. Weet je niet van ophouden dan meldt diegene zich wellicht ziek... In ieder geval: je doet hem of haar -uitzonderingen daargelaten- er waarschijnlijk geen plezier mee. Ontvangen van waardering is voor veel mensen een van de moeilijkste opgaven. Terwijl we allemaal verlangen naar waardering, aandacht, complimenten, succes, genieten en genot verstaan we nog steeds de kunst van het ontvangen niet.

Hoe vergroot ik de klantontvankelijkheid van mijn organisatie?

Het vergroten van de klantontvankelijkheid in een organisatie is niet een complex proces, wel een lastig. Het begint noodzakelijkerwijs bij een individu. Wat één persoon weet te ontwikkelen in het realiseren van de kunst van het ontvangen vergroot de klantontvankelijkheid van diegene. Wat de enkele individuen van een team of afdeling weten te ontwikkelen en te realiseren vergroot de klantontvankelijkheid van dat team. En zo verder, totdat er sprake is van een geheel dat open staat voor de stromen die van de klant ons bereiken. Ik wil u de hoofdlijnen van dat proces schetsen met behulp van een beperkt aantal spelregels. Deze zijn gebaseerd op de principes en inzichten van de Creatiespiraal van Marinus Knoope (1998). Hoewel het proces en dus het ontwikkelen van klantontvankelijkheid niet een complex proces is, blijkt het voor veel mensen een enorme toer te zijn om ontvankelijk te zijn. Om open staan voor feedback. Zowel het ontvangen van kritiek, als het ontvangen van waardering blijkt ongelooflijk moeilijk te zijn. U weet dat uit eigen ervaring, want ook u behoort vast tot de meerderheid die het niet prettig vindt om op zijn eigen verjaardag toegezongen te worden. Of op andere momenten openlijk in de bloemetjes te worden gezet. Verlangen naar nieuw succes gaat ons meestal beter af dan genieten van behaald succes. De kunst van het ontvangen is te kunnen genieten wanneer je krijgt waar je in een eerder stadium zo naar verlangd hebt. Een organisatie wordt ontvankelijker wanneer managers en medewerkers de kunst van het ontvangen verstaan, de beperkende systemen zijn aangepast en beperkende patronen zijn doorbroken.

Marinus Knoope:

Zoals de bloesem in de lente een voorbode is van het fruit in de zomer, zo zijn wensen en verlangens van mensen een voorbode van hetgeen ze later kunnen realiseren. Zoals fruitbomen over precies die kwaliteiten beschikken die ze in staat stellen de eigen fruitsoort te creëren, zo beschikken mensen over precies die kwaliteiten die ze nodig hebben om hun eigen verlangens en wensen te kunnen realiseren. Problemen ontstaan daar waar appelbomen aan hun eigen bestemming gaan twijfelen en proberen peren te maken, ofwel wanneer mensen proberen wensen te realiseren die ze door anderen zijn aangepraat. Zoals er in de natuur een vaste route is van bloesem naar vrucht en van zaad naar oogst, zo is er in de natuur ook een welbepaalde weg van wens naar werkelijkheid. De Creatiespiraal beschrijft deze weg. Zodra wij onze persoonlijke en gemeenschappelijke wensen onderkennen en de verschillende processen zoals die in de Creatiespiraal worden genoemd, stap voor stap op een positieve wijze doorlopen, is succes uiteindelijk onvermijdelijk.

Spelregel 1: Waarderen van het verleden

We vinden het volstrekt normaal dat de natuur jaarlijks opruiming houdt en zich ontdoet van al het goede (de oogst) en al het inmiddels overbodige (de blaadjes). Het is een voorwaarde voor succes om geregeld schoon schip te maken. De organisatie ritueel te reinigen. Scheiding te maken tussen kaf en koren. Inventariseer wat van waarde is en behoud dat, maar gooi de ballast overboord en je zult opstijgen tot grote hoogte. Het is onvoorstelbaar te zien hoeveel bedrijven (en daarmee mensen) volledig dreigen vast te lopen in hun eigen papierproductie. En hoeveel mensen dreigen vast te lopen in hun eigen gedachtekronkels, aannames en werkpatronen. Het fysiek en letterlijk ruimte maken door je van overtolligheden te ontdoen (kast, bureau en kamer opruimen) heeft naast een praktisch zeker ook een bevrijdend mentaal en emotioneel effect. Vergelijkbaar met het effect van het uit de tuin verwijderen van de afgevallen bladeren. Het creëert de voor openheid en ontvankelijkheid zo noodzakelijke ruimte, letterlijk en figuurlijk. Het is elke keer weer indrukwekkend te constateren hoe groot het effect is van de gezamenlijke ‘grote schoonmaak' van een onderneming. Bij voorkeur te doen aan het einde van het jaar of aan het begin van een vakantie. Daarna ontstaat een nieuw begin met een schone lei. Met ruimte voor het ontvangen van klanten, gelden, informatie en waardering.

Spelregel 2: Loslaten van oude patronen

Ontvankelijk worden voor de signalen van de klant vereist het loslaten van gedachten, gewoontes en gevoelens die wellicht ooit hun nut of reden hadden, maar nu belemmerend werken. En wellicht een belemmering vormen voor je verdere ontwikkeling. Je succesformule van gisteren, hoeft niet je succesformule van vandaag en morgen te zijn. Vrijwel iedereen kent het optimisme van oudejaarsdag waarin de nieuwe voornemens voor het komende jaar worden geformuleerd. En ergens in het voorjaar en soms al in de tweede week van januari blijkt er weer niets van terechtgekomen te zijn en zit je weer in je oude patroon, je oude vertrouwde gewoontes (Smit, 2001). Je herkent het oude, niet meer functionele, aan het feit dat je je er uiteindelijk niet prettig bij voelt. Een waarschuwing dat er iets niet goed gaat. Bewustzijn van dat onprettige gevoel (het ontvankelijk zijn voor de signalen die via je zintuigen tot je komen) is het begin van het loslaten. Meestal zoeken mensen bij het ervaren van een onprettige stemming of gebeurtenis naar een rationele oorzaak bij voorkeur buiten zichzelf. Ga er bij een eerstvolgende keer dat je je niet prettig voelt eens niet vanuit dat iemand jou iets aandoet of dat je dom bent, maart dat je de hardnekkige herhaler bent van een patroon. Dat je zelf de creator bent van je gewenste of niet gewenste werkelijkheid. Vraag je ook eens af wat je liever en vaker doet: wensen realiseren of zorgen maken? Veel goedbedoelde veranderingsprocessen in organisaties kennen een zelfde verloop. Klantgerichtheid, klantsturing of klantvriendelijk wordt hoog in het vaandel gehesen en na verloop van tijd hoor je er niemand meer over en is alles bij het oude gebleven. Dat ligt niet aan een gebrek aan goede wil, dat ligt aan het feit dat het oude niet is afgedaan. Ontkennen van dit negatieve gevoel of patroon is levenslang ertoe veroordeeld worden. Geef het een plaats. Laat het er zijn. Laat het zien. Maak er een foto van en toon het anderen. Bij een van de grote zakelijke dienstverleners erkende men goed te zijn in het lanceren van nieuwe plannen. Terugkijken en constateren (waarderen, vieren) dat oude plannen waren gerealiseerd was niet sterk ontwikkeld in deze onderneming. Niet alleen het vieren en daardoor voeden van de mensen kwam ernstig tekort, ook het leren werd in deze organisatie ernstig beperkt. En maar door en vergeten. Door en vergeten. Door en dat komt later wel. Als naast de successen ook de schaduwzijde van het verleden het daglicht kan verdragen zal het jou en je organisatie niet meer tot last zijn. Waarom denk je dat er in bedrijven vaak portretten en standbeelden van de oprichters prominent aanwezig zijn? Natuurlijk uit respect en als blijk van waardering. Maar ook om er zeker van te zijn en om aan een ieder te laten zien dat zij tot het definitieve verleden behoren!

Spelregel 3: Wees je bewust van het heden

Was wellicht ‘ooit het doen wat je baas zegt' een verstandige gewoonte om te overleven in het patriarchale systeem; in het kader van maximale klantontvankelijkheid is openstaan voor je omgeving van groter belang. De gewenste noodzakelijkheid wordt in de praktijk vaak geblokkeerd door emotionele of culturele barrières. Indien persoonlijke ontvankelijkheid en openheid gepaard gaat met gevoelens van onzekerheid of andere emotionele blokkades, ligt daar een serieuze taak voor je weggelegd. Toen ik mij bewust werd van mijn angsten (te verliezen, te falen, tekort te schieten, afgewezen te worden) gaf me dat geen prettig gevoel. Ik wou er dan ook graag van af en deed dat door net te doen alsof het niet waar was. Het ontkennen of onderdrukken van die angst en onzekerheid is net zo effectief als de raadgevingen van een ouder aan een kind "niet bang zijn hoor, je hoeft niet bang te zijn!". De ook door mij gekozen weg om me te pantseren, opdat je angst en onzekerheid voor anderen verborgen blijft, werkt maar even. Ik overwon mijn onzekerheid pas echt, toen deze er ten volle van mijzelf mocht zijn als een eigenschap van mijzelf. Door mijn angst en onzekerheid te accepteren en te durven tonen ontdekte ik een ongekend deel van mijzelf. Laat je jezelf zien zoals je bent. Je toont je kwetsbaarheid en daarmee je kracht. Zo maak je werkelijk contact. Bijvoorbeeld met klanten. Die net als jij op zoek zijn naar duurzame waardevolle relaties, in plaats van gladde klantgerichte verkoopargumenten.

Spelregel 4: Creëer een helder perspectief

Zoals een mens is voorbestemd om daadwerkelijk te realiseren wat hij werkelijk wenst (Goethe, jaartal onbekend), zo is een organisatie bedoeld en in staat om zijn missie te realiseren. Voorwaarde is dan wel dat die missie niet door een enkeling is opgelegd maar bestaat uit een gedragen, collectieve ambitie van de betrokkenen. De optelsom van de individuele drijfveren, ambities en verlangens bepaalt de bestemming van en vorm van de organisatie. Uitgaande van de gedachte dat wezen van een organisatie bestaat uit het ontvangen en realiseren van de klantwensen is het op zijn minst vreemd dat klanten zelden tot nooit worden betrokken in de vorming van de missie. Die bedrijven die dat wel doen realiseren zich opeens dat imago niet zozeer wordt bepaald door wat je doet, maar vooral door wat je nalaat of niet goed doet. Zo worden veel verbeteringsprogramma's nog steeds begonnen met het formuleren van wat niet gewenst is. Deze vaak als ‘noodzaak van verandering' aangedragen elementen doet mensen wellicht in beweging brengen of springen, maar het geeft geen richting. Leiders die daarnaast de individuele passies van mensen (medewerkers, managers en klanten) weten te transformeren tot een collectief gevoelde ambitie, weten daadwerkelijke vernieuwing te realiseren door constant en met volharding te blijven hameren op het gewenste eindresultaat. Hoe helderder het beeld van het resultaat is, hoe duidelijker de ‘strategische intentie' (Hamel & Prahalad, 1998), hoe aantrekkelijker de organisatie voor klanten. Ze zullen het beeld herkennen en hun beeld er tegenaan houden. De klantontvankelijke organisatie herkent onmiddellijk de geneigdheid tot schenken van deze klant en neemt hem of haar op in haar netwerk. Opdat deze persoon bij kan dragen in velerlei opzichten aan de realisatie van de gezamenlijke missie.

Spelregel 5: Doe aan reputatiemanagement

Een bedrijf veel meer dan een organisatie die producten levert; je kunt er menselijke persoonlijkheidstrekken aan toeschrijven. Het karakter van het bedrijf (opgebouwd uit de diverse karakters van de mensen die er werken) komt tot uitdrukking in hoe de organisatie zichtbaar, voelbaar en merkbaar functioneert. Dit functioneren komt uiteindelijk tot uitdrukking in het merk en de merkbeleving. De huidige merkstrategen zijn er dan ook op gericht om menselijke associaties op te roepen: ervaring, gevoel, contact, beleving. Ze spreken dan ook meer en meer over lange-termijnrelaties met de klant dan van transacties (Schmitt, 1999). De reputatie van een merk en organisatie wordt bepaald door wat klanten ervaren. Niet alleen dat wat hun bereikt, maar ook hoe je als klant ontvangen wordt. Daar waar geen consistentie in de bedrijfsuitingen en klantontvankelijkheid zit, is de ervaring van de buitenwereld divers en veelal diffuus: een vernietiging van aandeelhouderswaarde. Omdat alle bedrijfsuitingen (personeelsadvertenties, brochures, telefoongedrag, aanblik van de site, maatschappelijke betrokkenheid, inrichting van de ruimte e.d.) bepalend zijn voor de beeldvorming, dient reputatiemanagement zich bezig te houden met alle facetten, in alle geledingen, bij alle medewerkers. Dus ook de telefonist van het Ministerie van Justitie draagt bij aan het creëren van een "veilige en rechtvaardige samenleving" door zijn uitingen en de mate waarin hij de kunst van het ontvangen verstaat. De bijdragen stromen dan volop binnen.

Spelregel 6: Bewaak de menselijke kant van de klant

Nog in te veel organisaties, teams en hoofden van mensen wordt over organisaties gedacht in termen van een gesloten systeem. De grenzen worden strak gedefinieerd. Je bent er in, of er buiten. Daarbij overheerst het machinematig denken over organisatie en management. Een proces moet werken als een efficiënte machine, die met minimale input, maximale output realiseert, in een hoog tempo, volgens een duidelijke planning en in de discipline van strakke control. Ook mensen worden in dit denken als ‘resources', ‘kapitaal' of ‘middelen' gezien, gedacht en behandeld. Functioneer je niet meer, dan wordt je ‘logischerwijs' vervangen. Deze op de 19e eeuw gebaseerde manier van denkenover werk, paste goed bij de industrialisatie en de procesoptimalisatie van de 20e eeuw. Maar voor de dienstverlenende economie die gebaseerd is op kennis, informatie en creativiteit heeft dit denken zo zijn beperkingen. Om aansluiting te maken met de processen en werkwijzen van de nieuwe economie, is een fundamentele herbezinning nodig op management en organisatie. Het organische, cyclische en menselijke denken biedt daarbij bruikbare inzichten. Met voert te ver om hier verder over uit te wijden. Maar over een ding lijken iedereen het eens: het niet ontvankelijk zijn voor klantstromen kost je de kop. Hoe goed alles technologisch ook geregeld is, hoeveel geld er ook is gestoken in Ebusiness: indien de menselijke kant van de klant wordt verwaarloosd, kan dit alle fraaie managementplannen teniet doen. Een nadrukkelijke waarschuwing lijkt op zijn plaats: bedrijven die de wensen van de klant negeren, die niet ontvankelijk zijn voor de schenkingen, informatie en ervaringen van klanten, worden door de klant zelf ingehaald. Op tal van internetsites kunnen klanten hun maatschappelijke bezorgdheid uiten of hun klachten over bedrijven en organisaties kenbaar maken. Ook voorstellen ter verbetering worden uitgewisseld. Als u niet oppast verneemt via het oneindige bereik de rest van de open ontsloten wereld deze klacht eerder, dan u als manager die zich druk weet met tal van interne optimalisatieprogramma's. Dat is nog eens wat anders dan een uitzending van Koning Klant! Dat is de Kunst van het tijdig Ontvangen! Deze ontwikkelingen van internet bepalen niet alleen het keuzegedrag van klanten, het maakt of breekt ook de reputatie van een onderneming of organisatie. Net als het voor een individu lastig is zich anders voor te doen zonder vroeg of laat door de mand te vallen, zo is het voor een organisatie ondoenlijk waarden centraal te stellen en te communiceren die niet ondersteund worden door de handelswijze van het bedrijf. Enkel die gedragingen van mens tot mens die wederzijds herkenning oproepen en consistent zijn met de opgewekte verwachtingen, leiden tot langdurige vruchtbare relaties.

CV

Drs. Anne S. de Jong cmc houdt zich als gecertificeerd management-consultant bezig met het creëren van vitale organisaties waarin mensen met hart en ziel een bijdrage leveren aan het realiseren van de ondernemingsdoelen. Anne studeerde bedrijfseconomie te Rotterdam en werkte 11 jaar als organisatie-adviseur bij KPMG. Sinds 1999 is hij mede-oprichter en vennoot van het strategieadviesbureau STRATCH te Hilversum en werkt hij samen met Marinus Knoope in The Creation Company. Hij nodigt u uit te reageren op anne.dejong@stratch.nl.

Bronnen

• Ardon, A, (2001), Zijn we wel klaar voor de klant? ... over de voorwaarden om klantleren mogelijk te maken, In: Dekker e.a. (red). HRD Thema: Interactief Klantleren, nr. 3. Deventer: Samsom.Goethe, J.W., (....), Dichtung und Wahrheit, ....
• Knoope, M.C., (1998), De creatiespiraal, natuurlijke weg van wens naar wekelijkheid. Nijmegen: KIC, p. 69
• Seybold, P.B., (1998), Customers.com: how to create a profitable business strategy for the internet and beyond. New York: Schimtt, B. (1999), Experiental Marketing: How to get customers to Sense, Feel, Think, Act and Relate to your Company and Brands. New York: The Free Press
• Smit, J., (2001), in: gesprek van Bijker, op EO TV, 3 februari.