Hoe ‘soft’ heel hard kan zijn

Onlangs zag ik een wervend filmpje over de lange termijn visie en ambitie van een organisatie. Opvallend in het filmpje is dat het voornamelijk gaat over wat wij doorgaans ‘softe’ waarden noemen, zoals trots, samenwerken, authentiek-zijn, diversiteit, verbonden door de visie.

Deze woorden, gedragen door prachtige onderliggende muziek maakten mij enthousiast en gaven mij een warm gevoel. Ik zou er zo willen werken.

In mijn ervaring is de grootste uitdaging echter niet het proces om tot deze waarden te komen, het vaststellen en lanceren ervan, maar juist om ze, van hoog tot laag in de organisatie, in iedere situatie en iedere dag (voor) te leven. En om elkaar erop te (mogen) aanspreken. Dan blijken 'softe' waarden vaak heel erg 'hard' te zijn, weerbarstig en helemaal niet zo makkelijk om als organisatie en als medewerker van daaruit te werken en te leven, laat staan erop aangesproken te mogen worden.

In de organisatie waar ik zelf jarenlang gewerkt heb, hadden we een viertal 'core values', prachtige waarden, maar in heel veel opzichten bleef het slechts bij het hebben van die waarden.

Het management verzuimde of had grote moeite om die waarden te vertalen / door te denken in termen van organisatie, structuur, processen, etc. Een voorbeeld:
Teamwerk was één van die 'core values'. Naast dat het voor de meeste mensen leuker is om in goed teamverband te werken, was het voor die organisatie ook hard nodig omdat de 'cross sell ratio' omhoog moest. We verkochten te weinig diensten per klant.

Wat bleek: alleen het opnemen van 'teamwerk' als één van de core values was niet voldoende. De vertaalslag naar de organisatie (structuur) en het belonings- en promotiebeleid werd niet gemaakt. Productgroepen bleven hun eigen bonuspot vullen op basis van hun eigen V&W rekening, waardoor er in de verschillende productgroepen geen enkele aanmoediging was om een ander product erbij te betrekken bij de klant (want dat zou wel eens ten koste kunnen gaan van 'jouw' product).

Daarnaast werden aan werknemers waarvan iedereen wist dat zij de waarde 'teamwerk' aan hun laars lapten, toch (substantiële) bonussen uitgekeerd en werden sommigen zelfs gepromoveerd tot in het senior management.
Daarmee was de boodschap naar de mensen in de organisatie dus op z'n minst tweeslachtig en verwarrend: we hebben aan de ene kant de 'core values', waarvan verwacht wordt dat iedere werknemer daarnaar werkt en leeft , maar aan de andere kant, wil je in aanmerking komen voor een (substantiële) bonus en/of promotie, dan wordt het niet zo nauw genomen met deze waarde, sterker nog, uiteindelijk geldt voornamelijk jouw, persoonlijke, bijdrage aan de V&W rekening. De 'core value' teamwerk (tussen de verschillende productgroepen) werkte dus ook niet, in mijn ogen.

Het succesvol werken vanuit waarden in een organisatie vereist een integrale en congruente aanpak. En dat kan alleen, als op z'n minst de top van de organisatie er echt in gelooft, er voor gaat en bereid is te leven met alle consequenties, die voortkomen uit het hebben van zo'n waarde. Dus de waarden 'doordenken' voor de hele organisatie, structuur, processen, het aanname-, belonings- en promotiebeleid, etc.

En daarnaast, kan er niet selectief worden omgesprongen met de waarden, als het goed uitkomt wel en wanneer het slecht uitkomt de waarde maar even parkeren. De mensen in de organisatie hebben dat heel snel feilloos door en dan is het gebeurd met de waarden.
Wat dan over blijft is wat de Engelsen zo mooi noemen: 'window dressing'. En niet meer dan dat.

Het hebben van 'softe' core values is dus niet bepaald 'soft'!

Pin It